Erzielen sachlich-orientierte Verkäufer im B2B-Geschäft bessere Preise?

In den letzten Wochen nahm ich an einingen Gesprächen sowohl mit Vertriebsleitern wie mit den Außendienstmitarbeitern teil. Ohne dies empirisch geprüft oder nachgelesen zu haben erscheint es mir plausibel/ wahrscheinlich, dass ein Verkäufer alter Schule (joviale Art, Witze erzählend und zunächst vieles oder alles versprechend) zwar beim Erstkontakt Vorteile hat, in der Folge aber auf Grund seiner strukturellen Schwächen Probleme hat gute Preise zu erzielen. Vermutlich denkt er im Laufe eines absehbaren Geschäftes bereits an das Nächste, so dass er i.S. Preise nicht mehr dabei ist.
Dies erscheint mir auch plausibel, wenn ich mich in die Gegenseite, also den Einkäufer hineinversetze: Der sachliche Verkäufer argumentiert entsprechend, begründet seine Preise, so dass der Einkäufer dies auch dokumentieren kann. Was aber macht er beim sehr extrovertierten Verkäufer? Witze lassen sich schwerlich dokumentieren.
Verifizieren Sie diese Überlegungen am besten selber. Beim entsprechenden Controlling unterstütze ich Sie gerne.

Rabatt-Ausreisser im Vertrieb sind zu reduzieren

Vorab: Um jeden Rabatt-Punkt sollte gekämpft werden. Dies gilt auch für Branchen, in denen 40% Rabatt auf den Listenpreis normal sind. Die Rabatt-Höhe sollte zudem von der Wichtigkeit des Kunden abhängen.

Verfügen Sie über eine größere Vertriebsmannschaft sind direkte Vergleiche der durchgesetzten Verkaufspreise der einzelnen Vertriebler interessant. Hierbei muss natürlich auch deren Kundenstruktur berücksichtigt werden. Ein Verkäufer, der mit niedrigeren Preisen primär Großaufträge akquiriert, kann nicht mit einem Verkäufer, der primär Klein-Aufträge zu höheren Preisen akquiriert, verglichen werden. Ist aber die Auftragsstruktur vergleichbar, wird es interessant und das im Preisunterschied verborgene Potenzial kann leicht aufgedeckt werden:

Fallstudie: Ein Unternehmen (20 Mio€ Umsatz) vertreibt unterschiedliche Artikel mittels eigenem Außendienst. Die Preise laut Preisliste werden nie erreicht, der Außendienst gewährt Nachlässe in unterschiedlicher Höhe.

Lösung: Die Abweichungen je Außendienst vom durchschnittlichen Verkaufspreis aller Mitarbeiter wurden je Artikel ermittelt und dann je Mitarbeiter Artikel dargestellt. (Differenz VK x Menge). Der Mitarbeiter 13 erzielt durch seine besseren Preise einen Zusatzertrag von 246.713 € – hier besteht absolut kein Handlungsbedarf. Mitarbeiter 15 verliert hingegen 77.566 €, obwohl er mit dem Artikel 11 rund 31.125 € gewonnen hat. Dieser „Gewinn“ soll beibehalten werden, somit sind 108.691 € zu verbessern. Dies wird nicht zu 100% gelingen; Vorgabe: 30%.
In Summe sollte der Umsatz und das Ergebnis um rechnerisch 163.822 € verbessert werden.

 

Pricing kann Vertriebscontrolling mit einschließen.