Warum eine geringe jährliche Preiserhöhung den Ertrag mehr stärkt als eine hohe nach mehreren Jahren

Einen Neukunden mit geringer Umsatzrendite fragte ich diese Tage, wie er denn die Preise erhöht. Er antwortete „nicht jährlich, aber dafür immer nach einigen Jahren umso stärker. Das gleicht sich aus.“ Offenbar ist ihm das Gesetz des kumulativen Wachstums nicht bekannt (siehe diesen Beitrag).
Um den Effekt nochmals zu verdeutlichen hier zwei Beispielrechnungen. In beiden Beispielen wird vom gleichen Verkaufspreis zu Beginn der Zeitreihe ausgegangen. Die Kosten erhöhen sich jedes Jahr um 1%. Ziel ist hier keine Erhöhung der Umsatzrendite (dies wäre der zweite Schritt), sondern das Sichern der bestehenden Umsatzrendite. Bei Beispiel 1 (Preiserhöhung erst nach vier Jahren) ist dies nicht möglich, bei einer jährlichen Preiserhöhung analog der Inflation sehr wohl:
Regelmäßige Preiserhöhung erhöht den Gewinn
Und: Eine Preiserhöhung um gleich 4% durchzusetzen ist ungleich schwerer als eine jährliche geringe. Es mag zwar fair erscheinen nach einigen Jahren der Preisstabilität die Preise umso deutlicher anzuheben, die Hemmschwelle für den Kunden andere Anbieter anzufragen sinkt dennoch. Bei 4% lohnt sich die Arbeit für ihn wesentlich eher als bei 1% (zumal der Unternehmen im Hinblick auf die anstehende Preisverhandlung hoffentlich 6% mehr fordern würde). Ein Nebenaspekt ist der Vergleich der Umsatzrenditen im Jahr 4: Beim Beispiel 2 liegt diese geringfügig über der des Beispiel 1. Aber: Bereits bei einer Inflationsrate von 2% lägen Welten zwischen beiden Varianten: Beispiel 1 käme auf eine Rendite von 2,7%, Beispiel 2 bei einem Verkaufspreis von 108,24 Euro (Zinseszins-Effekt) natürlich unverändert auf 5%.

Bahn verzichtet wg. Konkurrenz auf Preiserhöhungen – Muster für den Mittelstand?

Durch die Fernbusse hat die Bahn bekanntlich eine starke Konkurrenz erhalten. Bei einem sehr großen Fixkosten-Anteil entspricht der Wegfall eines Kundes fast einem geringerem Deckungsbeitrages in Höhe seines Ticket-Preises. Insofern ist die Bahn nicht mit Produktionsunternehmen zu vergleichen, die einen größeren Anteil an variablen Kosten zu tragen haben. D.h. bei der Bahn wäre eine Preiserhöhung von 2% vermutlich bereits kritisch zu sehen, wenn sie einen gleich großen Anteil an Fahrgästen verliert. (Ein Unternehmen mit variablen Kosten von 50% verkraftet einen Absatzrückgang, der deutlich über der Preiserhöhung liegt).
Anderseits stellt sich die Frage, ob 2% höhere Preise für die Kunden, die sich offenbar bereits gegen Fernbusse entschieden haben, kritisch sind oder nicht. Auf Sicht von einem Jahr ist dies schwer zu beurteilen. Daher der Hinweis, dass die Bahn bereits 2014 auf Erhöhungen der Fahrpreise für die 2. Klasse verzichtet hat (Link). Und so stell ich mir als Externer die Frage, wie es weitergehen soll? Will die Bahn auch 2016 die Löhne erhöhen, nicht aber ihre Verkaufspreise. Und wie soll der Service verbessert werden, wenn kein Geld verdient wird? Auf den Mittelständler übertragen bedeuten diese Überlegungen: Man kann nicht jeden Kunden halten, aber die bestehenden müssen absolut zufrieden sein.
Auch sollte man sich bewußt sein, welche Kunden besonders eng an einen gebunden sind: Bei der Bundesbahn dürften dies wohl Nutzer der 1. Klasse sein (Unterstellung: achten mehr auf Zeit und ruhiges Reisen), dazu Personen, die keine Experimente wollen, denen es leicht im Auto übel wird, die auch mal auf und ab gehen wollen, die ein WC und Gastronomie schätzen etc.

Übrigens dürfte der Umsatz der Fernbusse in diesem Jahr irgendwo bei 0,3 MioEuro liegen. die Bahn erlöst im Fernverkehr rund 4 MrdEuro.

Preiserhöhungs-Potenzial: Die Bilanzen Ihrer Kunden helfen

Die Kenntnis der Bilanzen der Kunden ist nicht nur wichtig um deren Bonität zu erkennen, sondern auch um deren Geschäftsmodell zu verstehen (natürlich sollte es auch erfragt werden). Denn in zahlreichen Branchen – sei es Lebensmittel, Blechbearbeitung etc. – gibt es sowohl Kunden mit niedrigen wie mit hohem Zukauf. In der Lebensmittel-Branche gibt es beispielsweise „Provider“, die für Private-Label oder Discounter Hersteller suchen und die Waren verpackt mit einem kleinen Aufschlag verkaufen. Wareneinsatzquoten von 90% sind hier nicht selten. Folglich müssen diese „Provider“ extrem professionell und hart bei der Beschaffung sein – ansonsten haben sie keine Chance. Gleichzeitig gibt es die Markenhersteller, die von Ihrem Marketing-Know-how leben. Ich kenne Kosmetikhersteller, deren Artikel im Geschäft 20 Euro kostet, die aber das Parfüm für nur 1,50 Euro einkaufen. Der Einkauf wird hier niemals so hart sein, zuverlässige und hoch-qualitative Geschäftsbeziehungen sind diesen Firmen Geld wert.
Ähnliches gilt auch für Metallverarbeiter wenn deren Kunden von der technologischen Kompetenz leben.
Das folgende Beispiel zeigt die Auswirkungen einer möglichen Preiserhöhung aus Kundensicht:

Die Kenntnis der Materialquote des Kunden ist wichtig für etwaige Preiserhöhungen.

Die Kenntnis der Materialquote des Kunden ist wichtig für etwaige Preiserhöhungen.

Es ist ersichtlich, dass mit Kunde A eine höhere Preiserhöhung kaum machbar sein wird. Bei Kunde B hingegen schon. Diese Erkenntnis impliziert auch, dass es nichts bringt, die Firma A mit einem Lockangebot als Kunden zu gewinnen um diese von der eigenen Qualität zu überzeugen und in der Folge die Preise zu erhöhen.

Nun stellt sich die Frage, wie die Preiserhöhung beim Kunden B vorgenommen und argumentiert werden kann. Dies wie auch andere Preis-Indikatoren kann Inhalt eines 1-Tages-Pricing-Workshps mit mir sein.

Es wird viel über Preiserhöhungen geschimpft – sie werden dennoch häufig akzeptiert

In München gibt es ein Ritual: Die jährliche Veröffentlichung der Maßbier-Preise für das Oktoberfest. Der Boulevard schimpft regelmäßig. Bei Wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Oktoberfest

kann man die Preisentwicklung seit 2001 verfolgen: Sehr grob liegt der Preisanstieg jedes Jahr um zwei Prozentpunkte über der Inflationsrate. Auf der gleichen Website kann auch die positive Entwicklung der Besucherzahlen verfolgt werden. D.h. die höheren Preise gingen nicht zu Lasten der Besucherzahlen. (Deren Anstieg ist sicherlich auch eine Folge der Globalisierung.)

Das eigentlich Interessante: Auch wenn das Oktoberfest mit Bier assoziiert wird, der typische Konsument gibt nur einen Bruchteil seines Budgets für Bier aus. Mag ein Australier am Abend 5 Maß Bier trinken – was sind 50 Euro im Vergleich zu seinen Flug- und Hotelkosten? Will sagen, der Gesamtkontext sollte bei der Preisgestaltung berücksichtigt werden.

Dies gilt auch für Ihre Produkte. Welchen Anteil am Gesamteinkauf ihres Kunden erreichen sie? Je geringer ihr Anteil, desto besser sind Ihre Preischancen. Insbesondere dann, wenn der Rest stimmt. D.h. schnelle, freundliche Antwort auf eine Preisanfrage etc. sind wesentliche Bestandteile einer Pricing-Strategie.

      Den Titel dieses Abschnittes sollten insbesondere Unternehmer beherzigen, die sich seit Jahren nicht trauen, gegenüber ihren Großkunden Preiserhöhungen vorzunehmen. Ich kenne derartige Fälle – incl. Unternehmer, die sich von ihren Kunden anschreien lassen. Ihr Argument: Verliere ich die Kunden, bin ich pleite. Was sie vergessen: Machen sie so weiter, werden sie auch sterben, da kein Geld für Ersatzinvestitionen verdient wird bzw. schlimmstenfalls ihr bereits heute zur Verlustdeckung notwendige Privatvermögen aufgebraucht sein wird.

       Seien Sie sich bewußt: Im Rückblick werden sich zu niedrige Preise als „Chronik eines angekündigten Todes“ interpretieren lassen (vgl. Extrembeispiel Praktiker).

Die Durchsetzung der Preiserhöhung

Alle Beteiligten Ihrer Firma müssen von der Notwendigkeit der Preiserhöhung überzeugt sein. Dies gilt insbesondere für den Vertrieb, damit er glaubwürdig auftreten kann und sich nicht mit dem Kunden verbündet (Kunde: „Wieso höhere Preise? Braucht Ihr Chef einen neuen Porsche?“ Vertriebler: „Kann schon sein, ich bekomme jedenfalls nicht mehr.“).

Liegt der Grund der Preiserhöhung in einem Kalkulationsfehler vor und ist daher eine Erhöhung von z.B. 10 oder 15% notwendig, sollte dies – mit zeitlichem Vorlauf – so auch nach Außen kommuniziert werden. Danach sollte erst mal Ruhe sein. Ein Einkäufer sagte mir mal, dass er eine solche Erhöhung und in den Folgejahren Anpassungen gemäß Inflationsrate leichter akzeptiert als jährlich + 5%. Da würde er sich schon „gepflanzt“ vorkommen.

Bei stark rohstoffhaltigen Produkten haben sich Grundpreise und Zuschläge für den Rohstoffanteil durchgesetzt. Diese Zuschläge sind transparent.

Pricing – Die Alternative zur Investition

Welche Optionen hat ein Unternehmen, das trotz Vollauslastung (Mehr-Schichtbetrieb) nur eine Umsatzrendite von deutlich weniger als 5% erzielt oder über wenig Eigenkapital verfügt und weitere Aufträge in Aussicht hat? Es kann investieren und hoffen, dass es niemals zu einem Konjunktureinbruch kommt oder ein wichtiger Kunde abspringt. Denn bei einer derart geringen Umsatzrendite ist absehbar, dass das Unternehmen bei Eintritt von nur einem der beiden Szenarien Schwierigkeiten hätte, den mit der Erweiterungsinvestition verbundenen Investitionskredit zu tilgen. (Die Bewältigung der Betriebsmittelfinanzierung ist ein anderes Thema – Vorrats- und Forderungsaufbau.)

Eine derartige Konstellation (hohe Auslastung, weitere Kundennachfrage, geringe Umsatzrendite) stellt eine gute Voraussetzung für ein für viele dreistes Vorgehen dar, das idealerweise im Herbst eines Jahres erfolgen sollte: Das freundliche Anschreiben margenschwacher Kunden mit der Bitte, für das neue Jahr nur ein Bestellvolumen einzuplanen, das maximal dem des Ist entspricht. Bedingt durch die schlechte Preisqualität sei man nicht in der Lage die bestehenden Kapazität zu erweitern.

Ihre Angst, dass der Kunde abspringt und sich einen anderen Lieferanten sucht, ist in vielen Fällen unbegründet. Wenn doch, auch nicht schlimm, da Sie dann wieder Kapazitäten frei haben für Aufträge zu vernünftigen Preisen.

 (Etwas ganz anderes sollte der Unternehmer bedenken, der über 55 Jahre alt ist und keinen Nachfolger hat: Beim Unternehmensverkauf werden die Bankschulden vom Unternehmenswert abgezogen. D.h. eine mit der Investition verbundene zusätzliche Bankverschuldung dürfte den Eigenkapitalwert (= der Betrag, der an den Verkäufer fließt) Ihres Unternehmens erst einmal deutlich reduzieren.)