Mit welchem Zinssatz kalkulieren Sie?

Meine grundsätzliche These lautet: „Die klassische Kalkulation stellt nur die Preisuntergrenze dar. Man soll diese kennen, letztlich den Preis aber über die Definition des Kundennutzens definieren.“ Insofern ist die Fragestellung dieses Beitrags womöglich nur zweitrangig.
Ein Artikel in der Neuen Zürcher Zeitung kann auch auf die Kalkulation übertragen werden: So langsam haben wir uns an niedrigste Zinsen gewöhnt und verlernt zu hinterfragen, was passiert, wenn sie wieder anziehen. Dies scheint mir in der Tat so zu sein: Bei Mehrjahresanalysen verweisen Unternehmer bisweilen auf die konstante Umsatzrendite von z.B. 5%, vergessen dabei aber, dass die Qualität einer heutigen Umsatzrendite von 5% eine andere ist als z.B. vor fünf oder sechs Jahren als die Zinslast noch eine andere war. Dies gilt insbesondere bei starker Inanspruchnahme von Kontokorrentkrediten. Daher erscheint mir es ratsam – ähnlich wie es bei kalkulatorischen Abschreibungen der Fall ist – auch im Fremdkapitalbereich mit höheren kalkulatorischen Zinsen zu rechnen.

Systemfehler der klassischen Kalkulation

Die klassische Kalkulation wird zu Beginn kritisch betrachtet, da ich viele Mittelständler kennengelernt habe, deren einzelner Auftrag „Gewinn“ erwirtschaftet hat, die in Summe aber nur eine geringe oder gar negative Umsatzrendite erzielt haben.

Der Materialgemeinkostenzuschlag greift nicht, wenn der Kunde Material beistellt (das Unternehmen mag zwar den Auftrag erhalten, doch fehlt nachher die Vergütung der doch vorhandenen Logistikkosten). Der Materialgemeinkostenzuschlag ist ebenfalls problematisch, wenn ein Wettbewerber günstigeres Material verwendet (in diesem Fall wird das ohnehin schon teure eigene Material noch höher als bei der Konkurrenz beaufschlagt).

Unterschiedliche Auftragsgrößen werden ähnlich kalkuliert. Die Folge: Viele KMU erhalten nur Kleinaufträge, da sie die Großaufträge zu teuer anbieten. Jeder einzelne Kleinauftrag sollte laut Kalkulation Gewinn erbringen, die Summe aller Aufträge ist jedoch negativ. D.h. die Auftragsgröße wird zu wenig bei der Kalkulation berücksichtigt.

Die nachgefragte Stückzahl ist niedriger als die Mindestbestellmenge für die Komponenten. Typisch für Unternehmen, die nur auf den Umsatz achten ist, dass sie z.B. einen Auftrag über 8.000 Stück annehmen, ihr Lieferant aber eine Mindestbestellmenge von ca. 10.000 Einheiten hat (gilt z.B. für Verpackungen oder Chemikalien). In diesem Fall können 2.000 Einheiten nicht verwandt werden. Das Unternehmen tröstet sich mit der Hoffnung auf einen Folgeauftrag. Kommt dieser nicht, muss früher oder später der Lagerwert um diese 2.000 Einheiten reduziert werden. (Bei einem Liquiditätsengpass wird die Bank sagen: „Wieso brauchen Sie Geld, reduzieren Sie doch Ihr Lager.“ – Dies wird aber keinen positiven Cash-Effekt haben.)

Die Allokationsproblematik: Die – oft unterschätzten – Gemeinkosten werden nach dem „Rasenmäher“ verteilt. Bei Materialbeistellungen fehlt die entsprechende Berücksichtigung.

Idealannahmen: Die Angebotskalkulationen werden nicht vollständig mit den – sofern vorhanden – Nachkalkulationen verglichen. Hierdurch fallen fehlerhafte Prämissen in der Angebotskalkulation nicht auf. Die Nachkalkulationen werden wiederum nicht aufaddiert und mit der Finanzbuchhaltung verglichen. Nicht erfaßte Ist-Kosten fallen so nicht auf.

Der Kundennutzen wird verkannt. Dies ist das Hauptproblem. Selbst wenn der Auftrag den gewünschten Gewinn erzielt – hätte dieser nicht höher sein können?

       Die klassische Kalkulation ist hilfreich um die Preisuntergrenze festzulegen, sollte aber kritisch hinterfragt werden. Sinnvoll erscheint eine Ergänzung der Kalkulation durch verschiedene Maßnahmen. Der angestrebte höhere Durchschnittserlös kann direkt durch situative Preiserhöhungen oder die Absenkung der Preisminderungen realisiert werden. Die Berücksichtigung des Kundennutzens ist hierbei von großer Bedeutung. Pricing setzt die klassische Kalkulation als Preisuntergrenze voraus.