Warum Deckungsbeitragsaufträge häufig doppelt das Ergebnis mindern

Ein Eindruck, der sich auf Grund meiner Arbeit immer weiter verfestigt ist der, dass Aufträge, die unter Deckungsbeitragsgesichtspunkten hereingenommen werden nicht nur als Folge ihrer geringen Margen die Umsatzrendite mindern, sondern auch auf Grund der längeren Zahlungsziele. Denn wer als Kunde preislich extrem hart verhandelt, tut dies auch bei den Zahlungsfristen. Die Folge sind höhere Vorfinanzierungskosten. Alternativ verlangen diese Kunden für Selbstverständlichkeiten (z.B. Zahlung nach 30 Tagen) Skonto.

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Fallstudie: Ein Grund mehr Kunden mit schwachem Deckungsbeitrag nicht zu beliefern

Diese Tage war ich bei einem Unternehmen, das neue Großkunden mit schwachen Margen hat. Diese Großauträge führen zu einem massiven Anstieg des Working Capitals. Die Gegenfinanzierung erfolgt zu einem Großteil über die Kreditoren, so dass Skonto nicht mehr realisierbar ist und durch die längeren Zahlungsfristen die Verhandlungsposition massiv geschwächt wird bzw. gar eine Abhängigkeit von den bestehenden Lieferanten entsteht. An diese Folgekosten des Großauftrages war nicht gedacht worden.

Weniger ist häufig mehr

Mittelständler verfolgen im Vertrieb gerne die „Staubsauger-Strategie“ oder auch „Alles was bei 3 nicht auf dem Baum ist, wird mitgenommen“. Grund ist die Annahme, dass ein Teil der Kosten „eh da“ ist, also fix ist und somit jeder zusätzliche Absatz zu einem (zumindest bescheidenen) Deckungsbeitrag führt. Dieser Gedanke verkennt aber, dass so im Laufe der Zeit die Betriebsorganisation wächst (mehr Kunden und Kleinaufträge bedingen mittelfristig mehr Personal in der Verwaltung und somit weitere „eh-da-Kosten“, das Lager wird zu klein, da mehr verschiedene Artikel bevorratet werden müssen, weshalb zusätzlicher Raum angemietet wird, etc.) die Führungskräfte sich immer mehr dem Tagesgeschäft zuwenden müssen, so dass die Zeit fehlt.

Das Denken in Umsatz ist daher gefährlich. Wichtig ist, was übrigbleibt. Ein höherer Deckungsbeitrag kann alternativ durch höhere Preise erzielt werden, selbst wenn hierbei der Absatz (moderat) sinkt, so daß die Folgen eines Minderabsatzes kompensiert werden können:

Preis je Stück

1,25

1,30

1,35

1,40

1,45

1,50

Herstellkosten

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

Absatzmenge

1.500

1.400

1.300

1.150

1.000

850

absoluter Ertrag

375

420

455

460

450

425

      Dieses Beispiel verdeutlicht aber auch, dass man es preislich nicht übertreiben sollte. Denn gemäß der Preis-Absatz-Funktion sinkt der Ertrag bei einem zu hohen Preis. Unser Ziel ist nicht eine Erhöhung der Durchschnittspreise um 20%, sondern um vielleicht 2% bis 5%, die größtenteils ergebniswirksam werden. Der Verlust einzelner Kunden/ Aufträge einer Preiserhöhung ist aber akzeptabel.

      Der Gewinn wird nur durch 3 Parameter gesteuert: Preis, Absatz und Kosten. Beachten Sie das Wechselspiel der Parameter und bedenken Sie: Eine Preiserhöhung ist nachhaltig nicht selten leichter und schneller zu realisieren als ein Absatzanstieg bzw. eine Kostensenkung. Pricing kann den Ertrag zu Lasten des Umsatzes steigern.