Fallstudie (Preis-) Restrukturierung: Hohe Umsatzabhängigkeit von einem Kunden

Der Mittelstand bietet bisweilen kuriose Fälle, die den klassischen Lehrbüchern widersprechen: Auf Empfehlung einer Sparkasse beriet ich ein Unternehmen (15 Mio€ Umsatz, verarbeitendes Gewerbe), das binnen weniger Jahren seinen Umsatz stark steigern konnte, dies jedoch mit stark sinkenden Rohertragsquoten und Ergebnissen sowie einem überproportionalen Anstieg der Bilanzsumme erkaufte.

Bei der Betrachtung der GuV-Entwicklung der vergangenen Jahre fiel mir auf, dass bis Jahr 4 vor heute die Umsatzrendite recht hoch und der Umsatz deutlich niedriger als heute war. Im Jahr darauf sanken Umsatz und Ergebnis signifikant. In der Folge stieg der Umsatz rasant, die Wareneinsatzquote deutlich – ebenso die Personal- und einzelne Sachkosten. Der Anstieg der Abschreibungen war mit vorgenommenen umfangreichen Investitionen erklärbar. Trotz allgemein sinkender Zinsen verschlechterte sich das Finanzergebnis deutlich.

Wie das erste Gespräch ergab, betrug der Umsatzanteil des Hauptkunden im Jahr 4 vor heute 60%. Im Jahr darauf orderte dieser weniger, da seine Produktion als Folge eines Brandes temporär stilllag und er einen Produktwechsel vornahm, d.h. er räumte sein Lager.

Dieses schlechte Jahr 3 vor heute sorgte beim Unternehmer für Panik. Teilweise hatte er keine Beschäftigung und wusste nicht, ob der Hauptkunden wiederkäme. Dem Unternehmer wurde erstmals richtig bewusst von seinem Hauptkunden und er beschloss dies zu ändern. Leider war Vertrieb nie zuvor ein großes Thema gewesen und so wurden alle Fehler gemacht, die gemacht werden konnte.

Wie die Preisanalyse ergab, waren den Neu-Kunden bei geringeren Stückzahlen wesentlich niedrigere Preise gewährt worden – auch in der Hoffnung, diese in der Folge anpassen zu können. (Dies scheitere jedoch als Folge von Droh-Szenarien des Einkaufs). Hilfreich war die Analyse der Bilanz des Hauptkunden im Bundesanzeigers durch mich: Diese ergab, dass der Hauptkunde viel beim Unternehmen einkaufte und trotzdem gut profitabel war. Fazit: Wenn der Hauptkunde trotz höherer Preise gut profitabel ist, sind unsere Preise vertretbar. Außerdem fiel auf, dass die Wareneinsatzquote des Hauptkunden nur 35% seines Umsatzes erreichte. In diesem Rahmen lagen in etwa auch die anderen Kunden des Unternehmens. Hieraus konnte geschlossen werden, dass der Einkauf für die Kunden nicht so erfolgsentscheidend ist. (Außerdem wurde der Inhaber des Hauptkunden als sehr intelligent beschrieben, d.h. er weiß was er tut und zahlt.) Wichtiger dürften Faktoren wie Qualität und Marketing sein. Rechnerisch bedeutete dies, dass eine 5-10%ige Preiserhöhung die Marge der Kunden um weniger als 2-4% verschlechtert. D.h. eine moderate Preiserhöhung dieser Kunden würde das alte Margen-Niveau wiederherstellen. Ich zeigte auf, dass man mit einer moderaten Preiserhöhung auskäme, wenn man die Kunden auf die richtigen Produkte einschwor. Könnten statt einem immer zwei Stück gleichzeitig gefertigt werden, könnten die Fertigungskosten/ Stück deutlich gesenkt werden ohne dies an den Kunden weitergeben zu müssen. D.h. der Kunde sollte dazu gebracht werden, kleinere Einheiten/ Stück zu bestellen. Für diese kleineren Einheiten wurden nur 5% Preiserhöhung verlangt, für die größeren 10%.
Als nächstes folgte die Entscheidung, welche Kunden zuerst „angegangen“ werden sollten. Ein Restrisiko bleibt bei Preiserhöhungen immer und so riet ich den Kunden mit höheren Preisvorstellungen zu konfrontieren, der sowieso am problematischsten war (hohe Anforderungen an Flexibilität, lange Zahlungsziele etc.). Dies war rational begründbar (sein Verlust wäre nicht so schlimm) und psychologisch sinnvoll. Denn wenn bei diesem Kunden höhere Preise durchgesetzt werden können, gewönne der Unternehmer massiv an preislichem Selbstbewusstsein.
Bei der Argumentation riet ich zur Offenheit und halbwegs transparenter Darstellung (nicht kalkulierte Zinsen wg. hohen Lagers und langen Zahlungszielen, Umstellungen in der Fertigung, Komplexität der Anfragen – mein Kunde machte einen Teil der Arbeit des Kunden etc.).

In der Folge stieg der Ertrag wieder an und es wurde eine Unternehmensgröße definiert, mit der temporär das bestmögliche Ergebnis machbar war um so die zwischenzeitlich hohe Verschuldung zurückführen zu können.

Zeitaufwand: 10 Tage (unterbrochen von Zeiten, in denen der Kunde Zahlenmaterial aufbereitete) während 2 Monate, aktuell: quartalsweise Besprechungen