Selektieren Sie Ihre Vertriebswege

Vor allem Konsumgüter-Hersteller sollten sich vor der Belieferung von Discountern oder Outlets-Centern überlegen, ob der Eintritt in diese Vertriebswege nicht langfristig zu einer generellen Preis-Erosion führt. Der Discounter wird Ihre Produkte nur erfolgreich vermarkten können, wenn er Sonderkonditionen erhält. Hiervon wird zunächst nicht die Rede sein. Auch hier gilt: Das Denken in Deckungsbeiträgen ist gefährlich.

Informieren Sie sich vorab über die Rohertragsquote der Unternehmen, die in Ihrer Branche bereits Discounter beliefern. Die Bilanzen dieser Unternehmen können eine Grundlage für eine Szenario-Rechnung sein, bei der wir Ihnen gerne behilflich sind. Neben der schlechteren Margen ist i.d.R. die höhere Kapitalbindung zu berücksichtigen.

Ein an die Verkaufspreis-Optimierung anknüpfendes Thema ist das Marken-Controlling (ein weiterer Schwerpunkt meiner Arbeit). Mit diesem Thema sollten Sie sich beschäftigen, bevor Sie eine Billig-Schiene begehen. Denn ob Sie offen oder verdeckt einen Discounter beliefern: Ihre Marke kann/ wird Schaden nehmen.

Rabatt-Ausreisser im Vertrieb sind zu reduzieren

Vorab: Um jeden Rabatt-Punkt sollte gekämpft werden. Dies gilt auch für Branchen, in denen 40% Rabatt auf den Listenpreis normal sind. Die Rabatt-Höhe sollte zudem von der Wichtigkeit des Kunden abhängen.

Verfügen Sie über eine größere Vertriebsmannschaft sind direkte Vergleiche der durchgesetzten Verkaufspreise der einzelnen Vertriebler interessant. Hierbei muss natürlich auch deren Kundenstruktur berücksichtigt werden. Ein Verkäufer, der mit niedrigeren Preisen primär Großaufträge akquiriert, kann nicht mit einem Verkäufer, der primär Klein-Aufträge zu höheren Preisen akquiriert, verglichen werden. Ist aber die Auftragsstruktur vergleichbar, wird es interessant und das im Preisunterschied verborgene Potenzial kann leicht aufgedeckt werden:

Fallstudie: Ein Unternehmen (20 Mio€ Umsatz) vertreibt unterschiedliche Artikel mittels eigenem Außendienst. Die Preise laut Preisliste werden nie erreicht, der Außendienst gewährt Nachlässe in unterschiedlicher Höhe.

Lösung: Die Abweichungen je Außendienst vom durchschnittlichen Verkaufspreis aller Mitarbeiter wurden je Artikel ermittelt und dann je Mitarbeiter Artikel dargestellt. (Differenz VK x Menge). Der Mitarbeiter 13 erzielt durch seine besseren Preise einen Zusatzertrag von 246.713 € – hier besteht absolut kein Handlungsbedarf. Mitarbeiter 15 verliert hingegen 77.566 €, obwohl er mit dem Artikel 11 rund 31.125 € gewonnen hat. Dieser „Gewinn“ soll beibehalten werden, somit sind 108.691 € zu verbessern. Dies wird nicht zu 100% gelingen; Vorgabe: 30%.
In Summe sollte der Umsatz und das Ergebnis um rechnerisch 163.822 € verbessert werden.

 

Pricing kann Vertriebscontrolling mit einschließen.

Andere Länder, andere Preise (Pricing nach Ländern)

Der Eintritt in andere Märkte bietet aus preislicher Sicht beachtliche Chancen und auch Risiken. Die Risiken bestehen, wenn die neuen Länder mit Niedrigpreisen bedient werden und Re-Importe drohen bzw. die heimischen Kunden die niedrigeren Preisen zur Kenntnis nehmen und ebenfalls haben wollen.

Grundsätzlich gilt es die Gegebenheiten im jeweiligen Land zu berücksichtigen. Wer in die Schweiz liefert, hat i.d.R. gute Chancen höhere Preise zu erhalten – sein Aufwand (Zoll) ist höher und die Schweizer sind schließlich andere Preise gewohnt.

Was aber ist mit Schwellenländern? Hier gibt es keine klaren Regeln. Entscheidend ist der Markt, der bedient werden soll. Im Maschinenbau hat sich beispielsweise bewährt, abgespeckte Maschinen zu niedrigeren Preisen in China anzubieten. Bei Konsumgütern gibt es bekanntlich den extremen Massenmarkt, für den z.B. immer einfachere Produkte hergestellt werden. Dieser Markt ist für die Zielgruppe dieses Bandes (Unternehmen bis 200 MioEuro Umsatz) sicherlich nicht interessant. Interessanter ist der Markt der stark wachsenden Mittelschicht.

Fallstudie

Bezüglich der wachsenden Mittelschicht in China sei auf einen im Handelsblatt im März 2013 erschienenen Artikel verwiesen: Hugo Boss verkauft in China Anzüge, die in Deutschland 479 € kosten, für umgerechnet 1.317 €. Der höhere Preis ist keine Folge der Berücksichtigung von Zöllen oder Frachten, sondern einfach der preislich höheren Positionierung. Unterstellt man als Herstellkosten eines Anzuges den Betrag von 150 €, so müssen in Deutschland 3,5 Anzüge abgesetzt werden, um den Rohertrag zu erhalten, der beim Verkauf eines Anzuges in China generiert wird.

Deutschland

China

Faktor

VK

479

1.317

2,7

HK (?)

150

150

Rohertrag

329

1.167

3,5

in %

68,7%

88,6%

 (Problematisch sind vor diesem Hintergrund chinesische Touristen, die Europa bereisen und hierbei die niedrigeren Preise in Europa realisieren. Aus diesem Grund sollen die Preise in Europa angehoben werden.)

Seien Sie sich der Werttreiber bewußt, also der Faktoren, die den Preis bestimmen

Die Wertreiber, oder auch Value-Treiber, reflektieren den Kundennutzen. Will jemand einen Sportwagen kaufen, sind wichtige Werttreiber beispielsweise die Leistungsfähigkeit (PS, Drehmoment oder bei einem Elektroauto die Reichweite) oder Knappheit (in der Wüste kostet Wasser eben mehr als in Mitteleuropa).

Die Werttreiber werden an anderer Stelle erläutert.