Aufgeschnappt in Sachen Pricing

Mit Personen, deren Intellekt ich schätze, habe ich die vergangenen Wochen mehrere Gespräche rund um die Preisgestaltung geführt.
Der Partner einer großen Steuerkanzlei: „Erhalte ich eine Preiserhöhung von 3% halte ich diese für normal. Ab 5% fange ich nachzudenken und ein Gespräch zu fordern.“
Ein Marketing-Experte: „In Norddeutschland wird wesentlich aggressiver mit Preisen geworben als im Süden der Republik.“
Ein erfolgreicher Unternehmer, der dem Vertrieb die Verkaufspreise vorgibt: „Mitarbeiter, die erst seit kurzem dabei sind und mich noch nicht kennen, wundern sich immer wieder, dass ich sie wegen ihrer Ablehnungsquote von 50% nicht kritisiere. Ich will ja gar keinen Marktanteil von 100%. Der wäre ja nur über den Preis und somit den Gewinn machbar.“
Ein schweizer Unternehmer: „Laut Kundenzufriedenheitsbarometer werden in der Schweiz nur 3% der Konsumenten ihrem Lieferanten wegen des Preises untreu. Das Gros wegen Faktoren wie unzureichender Qualität oder Termintreue.“

Metz-Insolvenz: Zuletzt, als nichts mehr hilft, wurde an der Preisschraube gedreht – mögliche Lehren

Der Fernsehhersteller Metz hat gestern nach Jahren der Verluste Insolvenz angemeldet. So tragisch und wenig überraschend die Insolvenz in diesem extrem schwierigen Markt ist (permanent preissenkende Konkurrenz, Verlagerung der Absatzwege weg vom Fachhandel), so zeigt sie vielleicht auch lehrhaft, wie schädlich das Zögern und inkonsequentes Handeln ist. Zum Schluß (zuvor hatten die Arbeitnehmer schon auf Gehalt verzichtet) hat Metz sogar die Preise drastisch gesenkt. Vielleicht wären niedrigere Preissenkungen zuvor hilfreicher gewesen. Vielleicht hätte man aber bereits vor 5 Jahren die Lage analysieren und entscheiden sollen. Dabei geholfen hätte, was jeder Mittelständler tun sollte: Seine Umsatzerwartung für das Jahr 5 niederschreiben mit Prozentverteilung nach Produkten und Märkten (Länder wie auch via Internet/ Vertrieb). Dann sollte das Ganze kritisch reflektiert werden: Welche Preisentwicklung ist zu erwarten, was ist zu tun um es zu erreichen. Handelt es sich nur um eine „Vorwärtsbuchhaltung“ oder um fundierte Zahlen? Ich habe derartiges kürzlich bei einem Weltmarktführer mit 1 MrdEuro Umsatz gesehen. Der hat natürlich andere Möglichkeiten, sich aber auch merkbar tiefere Gedanken gemacht. Mit diesem Ziel vor Augen wird er seine nächste Schritte anders tun als beim „weiter so“.
Metz hat dies offenbar nicht getant oder hielt einfach an dem lange Zeit überaus Bewährtem fest. Möglicherweise war die Loyalität zum Fachhandel, der über Jahrzehnte ein treuer und gut Verbündeter war, zu groß. Auf jeden Fall ist die Branche derart schwierig, dass es wohl jeden „treffen“ kann. Loewe räumt dem Handel übrigens eine Marge von 20% ein; Samsung nur von 8%.

Gerade der Wechsel bei Vertriebsmodellen gestaltet sich sehr schwierig und wird gerne hinausgezögert: Kürzlich schlug ich einem Unternehmer mit breiter Vertriebsmannschaft vor, dass ein Vertriebler von Rosenheim auch das Inntal bis Innsbruck, der von Passau auch Linz und der von Friedrichshafen auch Vorarlberg bearbeiten sollte. Die Antwort war ein klares „Nein“. Unsere Vertriebstochter in Wien ist dafür zuständig. Abgesehen von der fehlnenden Akzeptanz der Wiener in West-Österreich stellt die Fahrt von Wien nach Bregenz eine Tagesreise dar.

Fallstudie: Maschinenbauer im gestättigten Markt

Ein (noch) ertragreicher Maschinenbauer, der Maschinen für die Verarbeitung landwirtschaftlicher Erzeugnisse herstellt und 25 MioEuro p.a. umsetzt, leidet unter der Langlebigkeit seiner Maschinen und dem geringen noch möglichen technologischen Fortschritt. Durch die Aufgabe von Landwirten kommen immer wieder gut erhaltene Gebrauchtmaschinen auf den Markt, der in Europa kaum wächst. Der Preisunterschied zwischen Gebraucht- und Neumaschinen ist so hoch, dass sich der Absatz Neumaschinen unbefriedigend entwickelt. Für neue Märkte (Emerging Markets) sind die Neu-Maschinen zu teuer, da sie dort mit der händischen Arbeit konkurrieren. Aus diesem Grund sind die dortigen Händler beim Verkauf weitgehend erfolglos. Ist der Maschinenbauer gezwungen den Preis der Neu-Maschinen zu senken?

Mit dieser Frage konfrontiert kamen wir im Rahmen eines Workshops zum Einsatz. Gemeinsam wurde als Lösung herausgearbeitet, dass der Maschinenbauer sukzessive möglichst viele Gebrauchtmaschinen erwirbt um das Preisniveau der benutzten Maschinen in Europa um rund 20% zu erhöhen. Hierdurch werden die Neu-Maschinen – auch ohne Preissenkung – relativ günstiger, so dass sie eher gekauft werden. Zudem reduziert sich der Gebrauchtmarkt in Europa. Die gebrauchten Maschinen sollen wiederum in Übersee abgesetzt werden. Dort würden sie sich mit dem höheren Preisen im Vergleich zur händischen Verarbeitung (+ Hygiene-Vorteil) noch immer rentieren. Zugleich könnte man dort vom Verkauf von Ersatz – (Verschleiß-) teilen profitieren. Die Ausgangsposition für den später angestrebten Verkauf von Neu-Geräten in den Emerging Markets wird sich deutlich verbessern.

Made in Germany – Preisaufschlag von 20% ist in den aufstrebenden Märkten möglich

Wie eine Umfrage anhand der Van-Westendorp-Methode unter über 4.000 Teilnehmern in 14 Ländern ergab, sind Kunden in den Emerging Markets (insbesondere BRIC), aber auch Japan bereit, für deutsche Produkte deutlich mehr zu zahlen. Je nach gewünschtem Attribut („sehr zuverlässig“) ist ein Preisaufschlag von bis zu 20% darstellbar. Noch besser beurteilt werden nur schweizer Produkte. Es gibt allerdings auch Attribute, bei denen das Made in Germany weniger wert ist (z.B. „Eleganz“). Dieser Aspekt sollte bei der Abgabe von Angeboten im Ausland stets berücksichtigt werden. Wir handeln übrigens genauso: Ein chinesisches Produkt muß fast zwingend deutlich günstiger als ein deutsches sein, damit wir es kaufen. Ähnliches gilt – mit geringeren Werten – für Produkte aus anderen europäischen Ländern.
Die Erkenntnisse der Studie fließen in meine „Kundenbewertungs-Matrix„, die z.B. für Maschinenbauer sehr hilfreich sein kann, ein.
Die Studie ist für 190 Euro zu beziehen. Autoren: Feige, Fischer, Reinecke, Mahrenholz: Marke Deutschland – Image und Mehrwert im internationalen Marketing.

Wenn die Unternehmensleitung verkauft, leiden bisweilen die Preise

Pricing ist Chef-Sache, so eine der Kernaussage der typischen Pricing-Berater incl. meiner Person. Aber: In einer Studie der KMPG über den Autohandel fand ich dies samt Zitat des Chefs einer großen Autohaus-Kette: Beim Einkauf spart er um die 20 Prozent gegenüber kleinen Einzelbetrieben, etwa beim Motoröl. „Wenn ich 150 000 Liter bestelle, kommt der Vorstand vom Mineralölkonzern persönlich vorbei.“ (Quelle: AutoMotive 1/2013, S. 7). Ich denke, die Aussage impliziert ein Problem der Unternehmensführungen. Viele wollen zwar hohe Preise, knicken aber selber schnell ein. Ich kenne solche Situationen: Ein Großauftrag winkt, der Vertriebler darf nicht die gewünschten Rabatte geben, so dass der Geschäftsführer mit zum Kunden fährt. Einige Zeit später klagt dann der Vertriebler: „Der Chef gibt ja höhere Rabatte als nötig gewesen wäre.“ Zu erklären ist dies wohl mit der Angst des Chefs den Auftrag (auch wenn er relativ gesehen nicht existentiell ist) nicht zu erhalten und als erfolgloser Verkäufer gegenüber dem eigenem Vertrieb dazustehen. Letztlich kostet solch ein Auftrag viel. Denn der Vertrieb merkt, dass die Firmenleitung im Zweifel ihre Pricing-Prinzipien fallen lässt und um jeden Preis abschließt.
Und die Sicht der Mineralöl-Firma? Zufällig hatte ich mal einen Mineral-Großhändler als Sanierungsfall. Der Deckungsbeitrag eines wichtigen Kunden war sehr niedrig und unter Berücksichtigung des Zeiteinsatzes des Geschäftsführers gleich Null. Eigentlich logisch, denn in der Branche sind die Margen nicht so hoch, als dass 20% oder nur 10% Nachlass akzeptabel wären und der Geschäftsführer ist allein schon von der Gehaltsstruktur her der teuerste Verkäufer.

Fallstudie LEH: Würden Sie diesen Kunden beliefern?

Das Unternehmen, dass sich diese Frage gestellt hat und an mich weitergab, entwickelt Produkte für namhafte Markenartikler und stellt und füllt diese (Nischen-) Produkte auch ab. Nun liegt die Anfrage eines Unternehmens vor, das Private-Label-Artikel für Discounter entwickelt und an diese vertreibt, aber nicht selber herstellt. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass die zu generierenden Margen wesentlich geringer wären als die, die man mit den Markenartiklern gewohnt ist (der Interessent muß strikt die Zielpreise der Discounter beachten). Andererseits ist das Volumen höher, so dass man auf einen Deckungsbeitrag (nach Abzug der direkten Kosten) von 100.000 € bzw. 5% hofft; normal verbleiben 25%. „100.000 Euro ist mehr als 0 Euro“, so der Vertrieb.

Würden Sie den Interessenten beliefern? Nach einen Blick in den Bundesanzeiger werde ich misstrauisch. Der Interessent erlöst p.a. 50 Mio€ und weist einen Rohertrag von nur 8 Mio€ und ein Ergebnis von 800.000 € aus. Die Differenz von 50 Mio€ Umsatz und dem Rohertrag von 8 Mio€ ergibt seinen Zukauf von 42 Mio€. D.h. gelingt diesem Unternehmen die Senkung seines Wareneinsatzes um nur 1%, wird sein Gewinn um 50% steigen. Dies geht voll zu Lasten seiner Lieferanten. Seine Kernkompetenz dürfte im geschickten (brutalen) Einkauf bestehen.

Ich rate dazu, weitere Infos über das Unternehmen einzuholen. Dies erfolgt mit der ernüchternden Erkenntnis, dass der Lieferant keine dauerhaften Lieferantenbeziehungen hat. Offenbar wird jeder Lieferant ausgequetscht bis er keine Lust mehr hat.

Der Vorteil für meinen Kunden, der auf das Geschäft verichtet hat: Er hat noch Kapazitäten frei – auch gedanklich für wirklich interessante Neukunden. Und: Der Umsatz mit dem Privat-Label-Entwickler wäre teilweise zu Lasten der Marken-Kunden geworden, mit denen man eine bessere Marge erzielt. Ebenso wie beim Essen schadet Selbstdisziplin auch bei der Akquise von Umsatz nicht. 🙂

Margen in der Modebranche

Im Handelsblatt (Printausgabe 04.02.14) wurden die Probleme der deutschen Modeindustrie thematisiert. Der Rohertragsfaktor, der das Verhältnis von Endverkaufspreis (brutto!) und den Produktionskosten widergibt, betrug 2001 noch 4,6. D.h. z.B.  ein Anzug, der für 100 Euro hergestellt wurde, konnte für 460 Euro an den Privatkunden verkauft werden.

Dieser Faktor sank bis 2013 auf den Wert von 3,4. Als Hauptgrund werden effiziente Händler wie H&M, Zara und Ernsting´s Familiy genannt. Da der klassische Textilhändler wahrscheinlich noch immer die alte Relation benötigt, dürfte er eine vergleichbare Qualität nur zu einem höheren Preis anbieten können.

Und: Preislich starke Firmen wie Hugo Boss rechnen m.W. heute – entgegen des Trends – mit 6,5. Die EBITDA-Marge von Boss liegt dementsprechend bei etwa 20%.

 

Preislich interessanter, aber häufig verkannter Vertriebsweg: Der Flughafen

Im Handelsblatt v. 03.01.14 werden die am Münchner Flughafen 2012 getätigten Absätze aufgeführt: Neben 55.000 Uhren wurden u.a.1.278 Boss-Anzüge verkauft. Nicht nur vom Volumen, sondern gerade auch vom erzielbaren Verkaufspreis sind (Geschäfts-) Flughäfen interessante Absatzkanäle, die von vielen Mittelständlern vernachlässigt werden.

Dies gilt insbesondere für landestypische Lebensmittel. Ein Kunde, ein namhafter Süsswarenhersteller, setzt etwa 5% seiner Produkte an Flughäfen ab und erzielt dort knapp 10% seiner Marge. Die Flughäfen sind daher integraler Bestandteil seiner Pricing-Strategie.

Und die Reichweitenwirkung drüfte am Flughafen ähnlich wie die in Haupteinkaufsstraßen sein.

 

Wachstumsmarkt China?

Über China wurde hier an anderer Stelle schon geschrieben und dabei das Beispiel Hugo Boss aufgeführt. Ein in Deutschland rund 500 Euro kostender Anzug kostete in China weit über 1.000 Euro – nicht verursacht durch Zölle, sondern einzig durch die andere Positionierung.

In der Jahresschlußausgabe (31.12.13) der Börsenzeitung werden in preislicher Sicht diverse Negativbeispiele aufgeführt. Diese relativieren das Potenzial, dass die neue Mittelschicht in China bietet: Diesse zählt bereits jetzt mehr Menschen als die USA Einwohner hat. Chinesen wären äußerst preissensibel, so dass die Margen tendenziell sinken und eher schlecht sind. Bekannte Firmen wie Media Markt erlitten Schiffbruch, da das Internet nochmals günstiger sei.

Ähnlich erging es Henkel: Der Vertrieb von Waschmittel sei als Folge der niedrigen Margen nicht interessant.

Für Mittelständler bedeuten diese Erfahrungen wohl, lieber wenig zu sehr guten Preisen nach China liefern oder gar nicht. Denn das Risiko ist nicht gering und ein solches sollte für geringe Margen nicht eingegangen werden. Dann die bestehenden Ressourcen – so wie Henkel – für gewinnträchtige Optionen nutzen.

Fallstudie: Preisdurchsetzung im Krisenland

Pricing in der Krise: Im Wall Street Journal (Link) wird der Erfolg der Vorwerk-Küchenmaschine im Krisenland Portugal erklärt. Obwohl der Preis der Maschine mit 1.000 Euro das Durchschnittseinkommen um das Doppelte übersteigt, verkauft sie sich besser als das iPad. Ein Grund: Sie wird als günstigere Alternative zum jetzt zu teuren Restaurantbesuch angesehen und man kann den potentiellen Käufern darstellen, dass die Ausgaben für Lebensmitteleinkäufe sinken. D.h. sie amortisiert sich – der Kundennutzen (Werttreiber) wird glaubwürdig vermittelt.

Detail am Rande: Wir haben vor zwei Jahren ebenfalls eine Thermomix gekauft. Lt. Rechnung gab es ein Zahlungsziel netto von 90 Tagen. Ich dachte mir, statt netto 90 Tage wäre eine Sofortzahlung mit 3% Skonto-Abzug eine Alternative. Prompt kam nach 90 Tagen eine freundliche Aufforderung die abgezogenen 3% nachzuzahlen. Da vom Kaufpreis in Höhe von 1.000 Euro sicherlich 30% an die Verkäufer gehen, hat Vorwerk so die eigene Marge um etwa 5 Prozentpunkte erhöht.