EZB-Politik bedroht die Margen der Unternehmen in der Euro-Zone

Aus Sorge vor Deflation hat die EZB die Geldpolitik weter gelockert. Die beabsichtigte Begleiterscheinung ist eine Schwächung des Euros. Hierdurch soll einerseits der Export erleichtert werden, aber auch die Einfuhren verteuert werden um so eine Deflation zu verhindern. Von Mai bis heute hat der Euro bereits 10 Cent gegenüber dem Dollar verloren (Link). D.h. bei unveränderten Rohstoffpreise in Dollar sollten die Einkaufspreise im Dollar-Raum um über 7% steigen. Die Margen (Rohertragsquote) werden somit sinken.
D.h. insbesondere import-lastige Unternehmen sollten sich überlegen, wie sie höhere Verkaufpreise erzielen können – gerne mit meiner Hilfe.

Opel erhöht gleichzeitig Marktanteil und Durchschnittserlös je Fahrzeug

Viele Mittelständler denken, ein höherer Preis ginge zwingend zu Lasten des Absatzes. Opel schafft derzeit beides. Obwohl im ersten Hj. 2014 je Fahrzeug ein Durchschnittserlös von 12.570 Euro je Fahrzeug erzielt wurde und damit fast 800 Euro als im 2013er-Schnitt (bzw. + 7% incl. anderer Modelle), erreichte der Marktanteil erstmals seit 2 1/2 Jahren wieder 8%. Natürlich war der hierfür notwendige Aufwand hoch (Kampagne „Umparken“), aber er dürfte sich nachhaltig bezahlt machen. (Quelle: Wirtschaftswoche 11.08.2014)
Das Fazit für Mittelständler: Das Ziel beides zu realisieren (Preis + Absatz) ist machbar.

Im Widerspruch zu den Opel-Erfolgen erschien jedoch am 16.09.14 dieser Artikel.

Es wird viel über Preiserhöhungen geschimpft – sie werden dennoch häufig akzeptiert

In München gibt es ein Ritual: Die jährliche Veröffentlichung der Maßbier-Preise für das Oktoberfest. Der Boulevard schimpft regelmäßig. Bei Wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Oktoberfest

kann man die Preisentwicklung seit 2001 verfolgen: Sehr grob liegt der Preisanstieg jedes Jahr um zwei Prozentpunkte über der Inflationsrate. Auf der gleichen Website kann auch die positive Entwicklung der Besucherzahlen verfolgt werden. D.h. die höheren Preise gingen nicht zu Lasten der Besucherzahlen. (Deren Anstieg ist sicherlich auch eine Folge der Globalisierung.)

Das eigentlich Interessante: Auch wenn das Oktoberfest mit Bier assoziiert wird, der typische Konsument gibt nur einen Bruchteil seines Budgets für Bier aus. Mag ein Australier am Abend 5 Maß Bier trinken – was sind 50 Euro im Vergleich zu seinen Flug- und Hotelkosten? Will sagen, der Gesamtkontext sollte bei der Preisgestaltung berücksichtigt werden.

Dies gilt auch für Ihre Produkte. Welchen Anteil am Gesamteinkauf ihres Kunden erreichen sie? Je geringer ihr Anteil, desto besser sind Ihre Preischancen. Insbesondere dann, wenn der Rest stimmt. D.h. schnelle, freundliche Antwort auf eine Preisanfrage etc. sind wesentliche Bestandteile einer Pricing-Strategie.

      Den Titel dieses Abschnittes sollten insbesondere Unternehmer beherzigen, die sich seit Jahren nicht trauen, gegenüber ihren Großkunden Preiserhöhungen vorzunehmen. Ich kenne derartige Fälle – incl. Unternehmer, die sich von ihren Kunden anschreien lassen. Ihr Argument: Verliere ich die Kunden, bin ich pleite. Was sie vergessen: Machen sie so weiter, werden sie auch sterben, da kein Geld für Ersatzinvestitionen verdient wird bzw. schlimmstenfalls ihr bereits heute zur Verlustdeckung notwendige Privatvermögen aufgebraucht sein wird.

       Seien Sie sich bewußt: Im Rückblick werden sich zu niedrige Preise als „Chronik eines angekündigten Todes“ interpretieren lassen (vgl. Extrembeispiel Praktiker).

Die Durchsetzung der Preiserhöhung

Alle Beteiligten Ihrer Firma müssen von der Notwendigkeit der Preiserhöhung überzeugt sein. Dies gilt insbesondere für den Vertrieb, damit er glaubwürdig auftreten kann und sich nicht mit dem Kunden verbündet (Kunde: „Wieso höhere Preise? Braucht Ihr Chef einen neuen Porsche?“ Vertriebler: „Kann schon sein, ich bekomme jedenfalls nicht mehr.“).

Liegt der Grund der Preiserhöhung in einem Kalkulationsfehler vor und ist daher eine Erhöhung von z.B. 10 oder 15% notwendig, sollte dies – mit zeitlichem Vorlauf – so auch nach Außen kommuniziert werden. Danach sollte erst mal Ruhe sein. Ein Einkäufer sagte mir mal, dass er eine solche Erhöhung und in den Folgejahren Anpassungen gemäß Inflationsrate leichter akzeptiert als jährlich + 5%. Da würde er sich schon „gepflanzt“ vorkommen.

Bei stark rohstoffhaltigen Produkten haben sich Grundpreise und Zuschläge für den Rohstoffanteil durchgesetzt. Diese Zuschläge sind transparent.

Pricing – Die Alternative zur Investition

Welche Optionen hat ein Unternehmen, das trotz Vollauslastung (Mehr-Schichtbetrieb) nur eine Umsatzrendite von deutlich weniger als 5% erzielt oder über wenig Eigenkapital verfügt und weitere Aufträge in Aussicht hat? Es kann investieren und hoffen, dass es niemals zu einem Konjunktureinbruch kommt oder ein wichtiger Kunde abspringt. Denn bei einer derart geringen Umsatzrendite ist absehbar, dass das Unternehmen bei Eintritt von nur einem der beiden Szenarien Schwierigkeiten hätte, den mit der Erweiterungsinvestition verbundenen Investitionskredit zu tilgen. (Die Bewältigung der Betriebsmittelfinanzierung ist ein anderes Thema – Vorrats- und Forderungsaufbau.)

Eine derartige Konstellation (hohe Auslastung, weitere Kundennachfrage, geringe Umsatzrendite) stellt eine gute Voraussetzung für ein für viele dreistes Vorgehen dar, das idealerweise im Herbst eines Jahres erfolgen sollte: Das freundliche Anschreiben margenschwacher Kunden mit der Bitte, für das neue Jahr nur ein Bestellvolumen einzuplanen, das maximal dem des Ist entspricht. Bedingt durch die schlechte Preisqualität sei man nicht in der Lage die bestehenden Kapazität zu erweitern.

Ihre Angst, dass der Kunde abspringt und sich einen anderen Lieferanten sucht, ist in vielen Fällen unbegründet. Wenn doch, auch nicht schlimm, da Sie dann wieder Kapazitäten frei haben für Aufträge zu vernünftigen Preisen.

 (Etwas ganz anderes sollte der Unternehmer bedenken, der über 55 Jahre alt ist und keinen Nachfolger hat: Beim Unternehmensverkauf werden die Bankschulden vom Unternehmenswert abgezogen. D.h. eine mit der Investition verbundene zusätzliche Bankverschuldung dürfte den Eigenkapitalwert (= der Betrag, der an den Verkäufer fließt) Ihres Unternehmens erst einmal deutlich reduzieren.)

Absatzelastizität im Biermarkt

Das Manager Magazin (01/ 2014) berichtet über die Bitburger Brauerei. Der Artikel enthält auch interessante Daten über den Biermarkt im allgemeinen: Fast 3/4 des Volumens würde über „Aktionspreise“ verkauft – Bier als Lockmittel des LEH. Und: Lt. Faustformel führt eine Preiserhöhung von 5% zu einem Mengenverlust von 10%.