Amazon will Preisvergleiche unterbinden

Amazon, bislang selber Profiteur von Preisvergleichen, will diese in seinen eigenen Geschäften unterbinden. Die zweifelhafte Angewohnheit mancher Kunden im Geschäft nach Preisen zu schauen oder sich gar beraten zu lassen um dann schnell den Preisvergleich im Internet durchzuführen und dort zu bestellen, will Amazon nicht akzeptieren. Wer WLan in den neuen Amazon-Shoph nutzt, läßt den Amazon-Server seinen Handy-Inhalt auslesen und dieser sperrt dann etwaige Abfragen. So funktioniert Marktwirtschaft 🙂

Link zum Chip-Artikel

Über eine interessante Frage kann hier abgestimmt werden: Ist Amazon innovativ oder „nur“ perfekt?

Internet-Handel im Verdacht Verkaufspreise nach Betriebssystemen zu variieren

Dieser Blog ist kein Verbraucher-Portal, daher wird der Vorwurf, dass u.a. auch Amazon die angezeigten Preise den Betriebssystemen der Kunden anpasst nicht kritisiert. Im Detail geht es darum, dass z.B. Amazon die Verkaufspreise nicht nur mehrmals täglich ändert (vgl. Tankstellen), sondern auch davon ausgeht, dass der finanzielle Status z.B. eines iPhone-Nutzers höher ist als der eines mit Android-Betriebssystems. Dieser leicht sozialistische Ansatz wird vom Verfasser regelmäßig auch im B2B-Geschäft verfolgt. Grundsätzlich ist beispielsweise davon auszugehen, dass wachstumsintensive Firmen weniger preissensibel sind als solche, die sich in der Krise befinden.
Zurück zu Konsumenten als Kunden: Weitere Formen des Dynamic Pricing können bei den Tageszeiten der Bestellung wie auch dem bisherigen Bestellverhalten/ – volumen festgestellt werden. Wenn jemand den Großteil bei einer Website einkauft, kann deren Betreiber davon ausgehen, dass der Kunde womöglich bequem ist oder gar keine Preisvergleiche mehr vornimmt. In beiden Fällen wird er die Preise erhöhen. Dynamic Pricing kann somit im Widerspruch zu Fair Pricing stehen.

Warum eine geringe jährliche Preiserhöhung den Ertrag mehr stärkt als eine hohe nach mehreren Jahren

Einen Neukunden mit geringer Umsatzrendite fragte ich diese Tage, wie er denn die Preise erhöht. Er antwortete „nicht jährlich, aber dafür immer nach einigen Jahren umso stärker. Das gleicht sich aus.“ Offenbar ist ihm das Gesetz des kumulativen Wachstums nicht bekannt (siehe diesen Beitrag).
Um den Effekt nochmals zu verdeutlichen hier zwei Beispielrechnungen. In beiden Beispielen wird vom gleichen Verkaufspreis zu Beginn der Zeitreihe ausgegangen. Die Kosten erhöhen sich jedes Jahr um 1%. Ziel ist hier keine Erhöhung der Umsatzrendite (dies wäre der zweite Schritt), sondern das Sichern der bestehenden Umsatzrendite. Bei Beispiel 1 (Preiserhöhung erst nach vier Jahren) ist dies nicht möglich, bei einer jährlichen Preiserhöhung analog der Inflation sehr wohl:
Regelmäßige Preiserhöhung erhöht den Gewinn
Und: Eine Preiserhöhung um gleich 4% durchzusetzen ist ungleich schwerer als eine jährliche geringe. Es mag zwar fair erscheinen nach einigen Jahren der Preisstabilität die Preise umso deutlicher anzuheben, die Hemmschwelle für den Kunden andere Anbieter anzufragen sinkt dennoch. Bei 4% lohnt sich die Arbeit für ihn wesentlich eher als bei 1% (zumal der Unternehmen im Hinblick auf die anstehende Preisverhandlung hoffentlich 6% mehr fordern würde). Ein Nebenaspekt ist der Vergleich der Umsatzrenditen im Jahr 4: Beim Beispiel 2 liegt diese geringfügig über der des Beispiel 1. Aber: Bereits bei einer Inflationsrate von 2% lägen Welten zwischen beiden Varianten: Beispiel 1 käme auf eine Rendite von 2,7%, Beispiel 2 bei einem Verkaufspreis von 108,24 Euro (Zinseszins-Effekt) natürlich unverändert auf 5%.

Bahn verzichtet wg. Konkurrenz auf Preiserhöhungen – Muster für den Mittelstand?

Durch die Fernbusse hat die Bahn bekanntlich eine starke Konkurrenz erhalten. Bei einem sehr großen Fixkosten-Anteil entspricht der Wegfall eines Kundes fast einem geringerem Deckungsbeitrages in Höhe seines Ticket-Preises. Insofern ist die Bahn nicht mit Produktionsunternehmen zu vergleichen, die einen größeren Anteil an variablen Kosten zu tragen haben. D.h. bei der Bahn wäre eine Preiserhöhung von 2% vermutlich bereits kritisch zu sehen, wenn sie einen gleich großen Anteil an Fahrgästen verliert. (Ein Unternehmen mit variablen Kosten von 50% verkraftet einen Absatzrückgang, der deutlich über der Preiserhöhung liegt).
Anderseits stellt sich die Frage, ob 2% höhere Preise für die Kunden, die sich offenbar bereits gegen Fernbusse entschieden haben, kritisch sind oder nicht. Auf Sicht von einem Jahr ist dies schwer zu beurteilen. Daher der Hinweis, dass die Bahn bereits 2014 auf Erhöhungen der Fahrpreise für die 2. Klasse verzichtet hat (Link). Und so stell ich mir als Externer die Frage, wie es weitergehen soll? Will die Bahn auch 2016 die Löhne erhöhen, nicht aber ihre Verkaufspreise. Und wie soll der Service verbessert werden, wenn kein Geld verdient wird? Auf den Mittelständler übertragen bedeuten diese Überlegungen: Man kann nicht jeden Kunden halten, aber die bestehenden müssen absolut zufrieden sein.
Auch sollte man sich bewußt sein, welche Kunden besonders eng an einen gebunden sind: Bei der Bundesbahn dürften dies wohl Nutzer der 1. Klasse sein (Unterstellung: achten mehr auf Zeit und ruhiges Reisen), dazu Personen, die keine Experimente wollen, denen es leicht im Auto übel wird, die auch mal auf und ab gehen wollen, die ein WC und Gastronomie schätzen etc.

Übrigens dürfte der Umsatz der Fernbusse in diesem Jahr irgendwo bei 0,3 MioEuro liegen. die Bahn erlöst im Fernverkehr rund 4 MrdEuro.

0% Inflation gilt selten für Unternehmen

Wenn ich im Vorgriff auf 2016 Unternehmer nach ihren Verkaufspreisen frage, höre ich gerade von margenschwachen Unternehmern: „Nichts, Sie wissen doch, wir haben keine Inflation und da kann ich den Einkäufern nichts abverlangen.“ Meine Antwort: Sie haben sehr wohl Erhöhungen zu verkraften. Bei einem Anteil der Personalkosten am Umsatz von 30% und einer – aktuell durchaus üblichen – Erhöhung der Löhne und Gehälter um rund 3% steigt die Personalquote bei unveränderten Verkaufspreisen und Absatz von 30% auf 31%. Die Differenz von 1% scheint zwar gering zu sein, aber bei einer vorherigen Umsatzrendite von 5% kommt es bei dieser zu einem Rückgang um 20% auf 4%. Und, wie bereits einmal beschrieben, gibt es das Gesetz des kumulativen Wachstums, das aus kleinen Beträgen auf mittlere Sicht große Beträge macht.
Das nachfolgende Schema zeigt, wie Sie in etwa Ihre Kosten des Folgejahres abschätzen können:

Wie Sie die künftige Kostenstruktur abschätzen können

Wie Sie die künftige Kostenstruktur abschätzen können

Anzeichen einer aufziehenden Inflation – sind Sie preislich hierauf vorbereitet?

Wer den Immobilien- oder sonstigen Sachwertemarkt (von Kunst bis Oldtimer) beobachtet, wird die Erkenntnis des Flossbach von Storch Research Institutes nicht verwundern: Die Vermögenspreise sind zuletzt beschleunigt angestiegen. In Q 1 2015 zu Q 1 2014 um hohe 7,3%. Da zugleich (auch als Folge dessen) die Lohnforderungen stetig steigen, dürfte ein Preisanstieg in den Gütermärkten nur noch eine Frage der Zeit sein. D.h. bei länger laufenden Verträgen sollte diese Einschätzung ebens wie bei Preisrunden berücksichtigt werden.

Unbewusste Monopole – wie ein Monopolist der Sanierung nahe kam

Legale Monopole sind bekanntlich aus preislicher Sicht sehr interessant. Zwei Beispiele sollen hier zeigen, dass es Monopole häufiger gibt und von ihnen gerade kleinere Unternehmen profitieren können:
1. Kies-Unternehmen. Als Folge der in Relation zum Warenwert sehr hohen Dieselkosten ist die Reichweite eines Kieswerkes sehr begrenzt. D.h. das Kieswerk im Norden einer großen Stadt ist bereits häufig kein Konkurrent mehr für das Werk im Süden der Stadt.
2. Die Wirtschaftswoche stellte vor einigen Jahren einen Glasfasernetzbetreiber vor, der im Gegensatz zu Telekom & Co. nicht die großen Städte erschließt, sondern seine Kabel nur in kleineren Gemeinden verlegt. Sind diese einmal verkabelt, wird kein Wettbewerber auf die Idee kommen, hier ebenfalls Kabel zu verlegen. Sofern die demographische Prognose des Ortes positiv ist, können kleinere Monopol-Gewinne abgeschöpft werden.

Problematisch ist es, wenn sich der Monopolist seiner Stellung gar nicht bewußt ist. Diese Tage besuchte ich ein Zuliefer-Unternehmen mit kleinerem 2-stelligen Mio-Umsatz und einer „schwarzen Null“ als Ergebnis. Meine Nachfrage ergab, dass etwa 30 Firmen beliefert werden und das Gros über die hohen Preise klagt und keine Preiserhöhungen akzeptieren würde. Meine Analyse der Umsatzstruktur der vergangenen Jahre zeigte bei einem in etwa stabilen Umsatz eine gewisse Fluktuation der Kunden und vor allem deren unterschiedliche Gewichtung. Hierauf weisend erhielt ich als Antwort, dass man ja fast alle Marktteilnehmer beliefert. Schwächelt ein Kunde am Markt, so hätte sich der Umsatz nur zu einem anderen verschoben, was für das eigene Unternehmen eigentlich egal sei, da man so oder so als Lieferant dabei sein. „Wenn das kein heimlicher Monopolist ist“ dachte ich mir. Eine Preiserhöhung über zumindest 5% sollte ohne größeres Risiko möglich sein. Aus Vorsichtsgründen wird sie zunächst nur bei einzelnen Kunden „ausprobiert“.

Shopkick – Mittels App zu höheren Preisen im Handel?

In Deutschland eingeführt wird derzeit die bereits in den USA erfolgreiche App Shopkick. Diese schreibt ihren registrierten Kunden kleine Geldbeträge gut, wenn sie das angeschlossene Geschäft betreten (gibt 14 Cent) und gar weitere Aktionen durchführen (Umkleidekabine mit Ware betreten). Erfahrungsgemäß werden die Kunden so motiviert wesentlich mehr Geld als sonst auszugeben. Klar, wer erstmal etwas anprobiert, wird es auch eher kaufen. Als Partner in Deutschland konnten bereits Douglas, Obi, Karstadt und Media Markt/ Saturn gewonnen werden.

Die App dürfte zu Mehr-Umsatz und zu besseren Preisen führen, andererseits einfachere Anreizsysteme wie Bonuskarten (Payback) gefährden.

Preiserhöhungs-Potenzial: Die Bilanzen Ihrer Kunden helfen

Die Kenntnis der Bilanzen der Kunden ist nicht nur wichtig um deren Bonität zu erkennen, sondern auch um deren Geschäftsmodell zu verstehen (natürlich sollte es auch erfragt werden). Denn in zahlreichen Branchen – sei es Lebensmittel, Blechbearbeitung etc. – gibt es sowohl Kunden mit niedrigen wie mit hohem Zukauf. In der Lebensmittel-Branche gibt es beispielsweise „Provider“, die für Private-Label oder Discounter Hersteller suchen und die Waren verpackt mit einem kleinen Aufschlag verkaufen. Wareneinsatzquoten von 90% sind hier nicht selten. Folglich müssen diese „Provider“ extrem professionell und hart bei der Beschaffung sein – ansonsten haben sie keine Chance. Gleichzeitig gibt es die Markenhersteller, die von Ihrem Marketing-Know-how leben. Ich kenne Kosmetikhersteller, deren Artikel im Geschäft 20 Euro kostet, die aber das Parfüm für nur 1,50 Euro einkaufen. Der Einkauf wird hier niemals so hart sein, zuverlässige und hoch-qualitative Geschäftsbeziehungen sind diesen Firmen Geld wert.
Ähnliches gilt auch für Metallverarbeiter wenn deren Kunden von der technologischen Kompetenz leben.
Das folgende Beispiel zeigt die Auswirkungen einer möglichen Preiserhöhung aus Kundensicht:

Die Kenntnis der Materialquote des Kunden ist wichtig für etwaige Preiserhöhungen.

Die Kenntnis der Materialquote des Kunden ist wichtig für etwaige Preiserhöhungen.

Es ist ersichtlich, dass mit Kunde A eine höhere Preiserhöhung kaum machbar sein wird. Bei Kunde B hingegen schon. Diese Erkenntnis impliziert auch, dass es nichts bringt, die Firma A mit einem Lockangebot als Kunden zu gewinnen um diese von der eigenen Qualität zu überzeugen und in der Folge die Preise zu erhöhen.

Nun stellt sich die Frage, wie die Preiserhöhung beim Kunden B vorgenommen und argumentiert werden kann. Dies wie auch andere Preis-Indikatoren kann Inhalt eines 1-Tages-Pricing-Workshps mit mir sein.

Fallstudie (Preis-) Restrukturierung: Hohe Umsatzabhängigkeit von einem Kunden

Der Mittelstand bietet bisweilen kuriose Fälle, die den klassischen Lehrbüchern widersprechen: Auf Empfehlung einer Sparkasse beriet ich ein Unternehmen (15 Mio€ Umsatz, verarbeitendes Gewerbe), das binnen weniger Jahren seinen Umsatz stark steigern konnte, dies jedoch mit stark sinkenden Rohertragsquoten und Ergebnissen sowie einem überproportionalen Anstieg der Bilanzsumme erkaufte.

Bei der Betrachtung der GuV-Entwicklung der vergangenen Jahre fiel mir auf, dass bis Jahr 4 vor heute die Umsatzrendite recht hoch und der Umsatz deutlich niedriger als heute war. Im Jahr darauf sanken Umsatz und Ergebnis signifikant. In der Folge stieg der Umsatz rasant, die Wareneinsatzquote deutlich – ebenso die Personal- und einzelne Sachkosten. Der Anstieg der Abschreibungen war mit vorgenommenen umfangreichen Investitionen erklärbar. Trotz allgemein sinkender Zinsen verschlechterte sich das Finanzergebnis deutlich.

Wie das erste Gespräch ergab, betrug der Umsatzanteil des Hauptkunden im Jahr 4 vor heute 60%. Im Jahr darauf orderte dieser weniger, da seine Produktion als Folge eines Brandes temporär stilllag und er einen Produktwechsel vornahm, d.h. er räumte sein Lager.

Dieses schlechte Jahr 3 vor heute sorgte beim Unternehmer für Panik. Teilweise hatte er keine Beschäftigung und wusste nicht, ob der Hauptkunden wiederkäme. Dem Unternehmer wurde erstmals richtig bewusst von seinem Hauptkunden und er beschloss dies zu ändern. Leider war Vertrieb nie zuvor ein großes Thema gewesen und so wurden alle Fehler gemacht, die gemacht werden konnte.

Wie die Preisanalyse ergab, waren den Neu-Kunden bei geringeren Stückzahlen wesentlich niedrigere Preise gewährt worden – auch in der Hoffnung, diese in der Folge anpassen zu können. (Dies scheitere jedoch als Folge von Droh-Szenarien des Einkaufs). Hilfreich war die Analyse der Bilanz des Hauptkunden im Bundesanzeigers durch mich: Diese ergab, dass der Hauptkunde viel beim Unternehmen einkaufte und trotzdem gut profitabel war. Fazit: Wenn der Hauptkunde trotz höherer Preise gut profitabel ist, sind unsere Preise vertretbar. Außerdem fiel auf, dass die Wareneinsatzquote des Hauptkunden nur 35% seines Umsatzes erreichte. In diesem Rahmen lagen in etwa auch die anderen Kunden des Unternehmens. Hieraus konnte geschlossen werden, dass der Einkauf für die Kunden nicht so erfolgsentscheidend ist. (Außerdem wurde der Inhaber des Hauptkunden als sehr intelligent beschrieben, d.h. er weiß was er tut und zahlt.) Wichtiger dürften Faktoren wie Qualität und Marketing sein. Rechnerisch bedeutete dies, dass eine 5-10%ige Preiserhöhung die Marge der Kunden um weniger als 2-4% verschlechtert. D.h. eine moderate Preiserhöhung dieser Kunden würde das alte Margen-Niveau wiederherstellen. Ich zeigte auf, dass man mit einer moderaten Preiserhöhung auskäme, wenn man die Kunden auf die richtigen Produkte einschwor. Könnten statt einem immer zwei Stück gleichzeitig gefertigt werden, könnten die Fertigungskosten/ Stück deutlich gesenkt werden ohne dies an den Kunden weitergeben zu müssen. D.h. der Kunde sollte dazu gebracht werden, kleinere Einheiten/ Stück zu bestellen. Für diese kleineren Einheiten wurden nur 5% Preiserhöhung verlangt, für die größeren 10%.
Als nächstes folgte die Entscheidung, welche Kunden zuerst „angegangen“ werden sollten. Ein Restrisiko bleibt bei Preiserhöhungen immer und so riet ich den Kunden mit höheren Preisvorstellungen zu konfrontieren, der sowieso am problematischsten war (hohe Anforderungen an Flexibilität, lange Zahlungsziele etc.). Dies war rational begründbar (sein Verlust wäre nicht so schlimm) und psychologisch sinnvoll. Denn wenn bei diesem Kunden höhere Preise durchgesetzt werden können, gewönne der Unternehmer massiv an preislichem Selbstbewusstsein.
Bei der Argumentation riet ich zur Offenheit und halbwegs transparenter Darstellung (nicht kalkulierte Zinsen wg. hohen Lagers und langen Zahlungszielen, Umstellungen in der Fertigung, Komplexität der Anfragen – mein Kunde machte einen Teil der Arbeit des Kunden etc.).

In der Folge stieg der Ertrag wieder an und es wurde eine Unternehmensgröße definiert, mit der temporär das bestmögliche Ergebnis machbar war um so die zwischenzeitlich hohe Verschuldung zurückführen zu können.

Zeitaufwand: 10 Tage (unterbrochen von Zeiten, in denen der Kunde Zahlenmaterial aufbereitete) während 2 Monate, aktuell: quartalsweise Besprechungen