Warum eine geringe jährliche Preiserhöhung den Ertrag mehr stärkt als eine hohe nach mehreren Jahren

Einen Neukunden mit geringer Umsatzrendite fragte ich diese Tage, wie er denn die Preise erhöht. Er antwortete „nicht jährlich, aber dafür immer nach einigen Jahren umso stärker. Das gleicht sich aus.“ Offenbar ist ihm das Gesetz des kumulativen Wachstums nicht bekannt (siehe diesen Beitrag).
Um den Effekt nochmals zu verdeutlichen hier zwei Beispielrechnungen. In beiden Beispielen wird vom gleichen Verkaufspreis zu Beginn der Zeitreihe ausgegangen. Die Kosten erhöhen sich jedes Jahr um 1%. Ziel ist hier keine Erhöhung der Umsatzrendite (dies wäre der zweite Schritt), sondern das Sichern der bestehenden Umsatzrendite. Bei Beispiel 1 (Preiserhöhung erst nach vier Jahren) ist dies nicht möglich, bei einer jährlichen Preiserhöhung analog der Inflation sehr wohl:
Regelmäßige Preiserhöhung erhöht den Gewinn
Und: Eine Preiserhöhung um gleich 4% durchzusetzen ist ungleich schwerer als eine jährliche geringe. Es mag zwar fair erscheinen nach einigen Jahren der Preisstabilität die Preise umso deutlicher anzuheben, die Hemmschwelle für den Kunden andere Anbieter anzufragen sinkt dennoch. Bei 4% lohnt sich die Arbeit für ihn wesentlich eher als bei 1% (zumal der Unternehmen im Hinblick auf die anstehende Preisverhandlung hoffentlich 6% mehr fordern würde). Ein Nebenaspekt ist der Vergleich der Umsatzrenditen im Jahr 4: Beim Beispiel 2 liegt diese geringfügig über der des Beispiel 1. Aber: Bereits bei einer Inflationsrate von 2% lägen Welten zwischen beiden Varianten: Beispiel 1 käme auf eine Rendite von 2,7%, Beispiel 2 bei einem Verkaufspreis von 108,24 Euro (Zinseszins-Effekt) natürlich unverändert auf 5%.

Profitieren Fernbusse vom niedrigen Dieselpreis?

Diese Frage hätte ich bis Mittwoch spontan mit „Ja“ beantwortet. Am Mittwoch-Abend aber war ich Gast einer Veranstaltung von Baker Tilly Roelfs und durfte einem Vortrag von Jochen Engert, Geschäftsführer von vormals „Flixbus“ und nun nach der Fusion von „Mein Fernbus“ anhören. „Mein Fernbus“ ist mit aktuell 800 Bussen Marktführer (80% Anteil) im deutschen Linienbetrieb. Engert verwies darauf, dass der Fernbus unter Vollkostengesichtspunkten stets günstiger als die Nutzung des eigenen PKWs sei, nicht wenige Autofahrer aber erst bei hohen Dieselpreisen umsteigen. Insofern wären 5 Euro je Liter besser fürs Geschäft. (Die Fernbusse hätte als Folge des erhöhten Wettbewerbs zudem für WLAN in ICE und stabilen Bahnpreisen gesorgt.)
Ebenfalls bei dem Vortrag nannte Engert als einen der Gründe für den Erfolg seines Unternehmens, dass die Gründer nicht aus der Branche kamen und daher alles völlig neu konzipierten. Nachts dürfen – so die internen Richtlinien – übrigens nur Busse fahren, die über die moderen Assistenzsysteme verfügen.

Bahn verzichtet wg. Konkurrenz auf Preiserhöhungen – Muster für den Mittelstand?

Durch die Fernbusse hat die Bahn bekanntlich eine starke Konkurrenz erhalten. Bei einem sehr großen Fixkosten-Anteil entspricht der Wegfall eines Kundes fast einem geringerem Deckungsbeitrages in Höhe seines Ticket-Preises. Insofern ist die Bahn nicht mit Produktionsunternehmen zu vergleichen, die einen größeren Anteil an variablen Kosten zu tragen haben. D.h. bei der Bahn wäre eine Preiserhöhung von 2% vermutlich bereits kritisch zu sehen, wenn sie einen gleich großen Anteil an Fahrgästen verliert. (Ein Unternehmen mit variablen Kosten von 50% verkraftet einen Absatzrückgang, der deutlich über der Preiserhöhung liegt).
Anderseits stellt sich die Frage, ob 2% höhere Preise für die Kunden, die sich offenbar bereits gegen Fernbusse entschieden haben, kritisch sind oder nicht. Auf Sicht von einem Jahr ist dies schwer zu beurteilen. Daher der Hinweis, dass die Bahn bereits 2014 auf Erhöhungen der Fahrpreise für die 2. Klasse verzichtet hat (Link). Und so stell ich mir als Externer die Frage, wie es weitergehen soll? Will die Bahn auch 2016 die Löhne erhöhen, nicht aber ihre Verkaufspreise. Und wie soll der Service verbessert werden, wenn kein Geld verdient wird? Auf den Mittelständler übertragen bedeuten diese Überlegungen: Man kann nicht jeden Kunden halten, aber die bestehenden müssen absolut zufrieden sein.
Auch sollte man sich bewußt sein, welche Kunden besonders eng an einen gebunden sind: Bei der Bundesbahn dürften dies wohl Nutzer der 1. Klasse sein (Unterstellung: achten mehr auf Zeit und ruhiges Reisen), dazu Personen, die keine Experimente wollen, denen es leicht im Auto übel wird, die auch mal auf und ab gehen wollen, die ein WC und Gastronomie schätzen etc.

Übrigens dürfte der Umsatz der Fernbusse in diesem Jahr irgendwo bei 0,3 MioEuro liegen. die Bahn erlöst im Fernverkehr rund 4 MrdEuro.

0% Inflation gilt selten für Unternehmen

Wenn ich im Vorgriff auf 2016 Unternehmer nach ihren Verkaufspreisen frage, höre ich gerade von margenschwachen Unternehmern: „Nichts, Sie wissen doch, wir haben keine Inflation und da kann ich den Einkäufern nichts abverlangen.“ Meine Antwort: Sie haben sehr wohl Erhöhungen zu verkraften. Bei einem Anteil der Personalkosten am Umsatz von 30% und einer – aktuell durchaus üblichen – Erhöhung der Löhne und Gehälter um rund 3% steigt die Personalquote bei unveränderten Verkaufspreisen und Absatz von 30% auf 31%. Die Differenz von 1% scheint zwar gering zu sein, aber bei einer vorherigen Umsatzrendite von 5% kommt es bei dieser zu einem Rückgang um 20% auf 4%. Und, wie bereits einmal beschrieben, gibt es das Gesetz des kumulativen Wachstums, das aus kleinen Beträgen auf mittlere Sicht große Beträge macht.
Das nachfolgende Schema zeigt, wie Sie in etwa Ihre Kosten des Folgejahres abschätzen können:

Wie Sie die künftige Kostenstruktur abschätzen können

Wie Sie die künftige Kostenstruktur abschätzen können

Kurioser Fall, der einen weiteren Vorteil höherer Verkaufspreise zeigt

Seit Jahren meint ein kleinerer Kunde, der konkurrenzlose High-Tech-Produkte entwickelt, die er auswärts fertigen läßt, dass er seinen Umsatz deutlich erhöhen könnte, wenn er die Preise senken würde. Dem Anstieg der Wareneinsatzquote um 10%-Punkte stünden höhere Deckungsbeiträge als Folge des Mehrabsatzes gegenüber, so dass sich in Summe das Ergebnis verbessern würde.

In der Vergangenheit habe ich stets dagegen gehalten und galt letztlich als „Spielverderber“ gegolten. Nun bekam der Kunde einen Großauftrag zu seinen normalen Preisen. Eigentlich werde ich hierdurch bestätigt, doch schwerer als dieser Erfolg wiegt der Ärger mit dem Lieferanten: Dieser hatte nun viel mehr zu tun als sonst, erwirtschaftete im Produktionsmonat aber einen Verlust. Nicht dumm, kalkulierte er nochmals alles und stellte fest, er wäre bislang viel zu günstig war. Verluste mache er mit diesen Aufträgen offenbar schon lange, doch ging dies bislang „unter“. Eine deutliche Preiserhöhung seinerseits ist die Folge. Anfragen bei anderen potenziellen Lieferanten ergaben, dass auch diese nicht günstiger sein würden.

Die zuvor hohe Marge muß nun zum Großteil für die höheren Einkaufspreise herhalten und läßt sich nur durch Preiserhöhungen wiederherstellen.

Fallstudie: Wie das Rabattkarussell in der Modebranche die Margen ruiniert.

Das Handelsblatt hat eine Studievon Hachmeister + Partner zum Anlass genommen, die Rabattentwicklung im Modehandel vorzustellen: Während früher rund 70% der Kollektion regulär verkauft wurde, ist dieser Werte auf manchmal nur noch 30 bis 50% gesunken. Als Folge dessen stiegen die gewährten Durchschnittsrabatte von 16,7% auf 20,2% im letzten Jahr. Da die Umsatzrenditen bereits früher überschaubar waren, ist die Konsequenz der Rabattentwicklung vernichtend: Ein beachtlicher Teil der Einzelhändler muß Verluste verkraften.
Begünstigt wird diese Negativ-Entwicklung durch die hohe Zahl der Outlets, die längst als „normaler“ Vertriebskanal, aber mit reduzierten Preisen genutzt werden. Einen Vorteil haben die Händler, die kurzfristig produzieren und so disponieren können bzw. den richtigen Zeitpunkt zur Einführung der neuen Kollektion. Wer lange vor Beginn der neuen Saison die entsprechende Ware erhält, muß die alte Ware zügig loswerden und verliert.

Gute Preise dank dominanten Wettbewerbers

Persil von Henkel wird erstmals beim größten Einzelhändler der Welt, Wal Mart, gelistet. Die Motivation von Wal Mart bestand offenbar weniger im niedrigen Preis von Persil, sondern vielmehr im Bestreben dem bisherigen Alleinlieferanten von Waschmitteln, Procter & Gamble zu zeigen, dass es auch andere Anbieter gibt. Letztlich holt sich Wal Mart so bessere Konditionen.
Einem meiner Kunden geht es ähnlich: Obwohl sein Marktanteil bei nur 5% liegt und er als Folge seines mittleren 2-stelligen Mio-Umsatzes keine flächendeckende Werbung schalten kann, hat er im deutschen LEH keine Probleme und kann recht gute Margen erzielen. Der Grund: Die Nr. 1 im Markt ist den großen Lebensmittelhändler mit einem Marktanteil von 90% einfach zu groß und setzt hierbei auch noch sehr hohe Preise durch. Offenbar werden dominante Marktführer aber akzeptiert, wenn ihre Preise moderat erscheinen (z.B. Haribo – Katjes findet man selten/ Coca Cola – wo gibt es Pepsi zu kaufen?).

Unbewusste Monopole – wie ein Monopolist der Sanierung nahe kam

Legale Monopole sind bekanntlich aus preislicher Sicht sehr interessant. Zwei Beispiele sollen hier zeigen, dass es Monopole häufiger gibt und von ihnen gerade kleinere Unternehmen profitieren können:
1. Kies-Unternehmen. Als Folge der in Relation zum Warenwert sehr hohen Dieselkosten ist die Reichweite eines Kieswerkes sehr begrenzt. D.h. das Kieswerk im Norden einer großen Stadt ist bereits häufig kein Konkurrent mehr für das Werk im Süden der Stadt.
2. Die Wirtschaftswoche stellte vor einigen Jahren einen Glasfasernetzbetreiber vor, der im Gegensatz zu Telekom & Co. nicht die großen Städte erschließt, sondern seine Kabel nur in kleineren Gemeinden verlegt. Sind diese einmal verkabelt, wird kein Wettbewerber auf die Idee kommen, hier ebenfalls Kabel zu verlegen. Sofern die demographische Prognose des Ortes positiv ist, können kleinere Monopol-Gewinne abgeschöpft werden.

Problematisch ist es, wenn sich der Monopolist seiner Stellung gar nicht bewußt ist. Diese Tage besuchte ich ein Zuliefer-Unternehmen mit kleinerem 2-stelligen Mio-Umsatz und einer „schwarzen Null“ als Ergebnis. Meine Nachfrage ergab, dass etwa 30 Firmen beliefert werden und das Gros über die hohen Preise klagt und keine Preiserhöhungen akzeptieren würde. Meine Analyse der Umsatzstruktur der vergangenen Jahre zeigte bei einem in etwa stabilen Umsatz eine gewisse Fluktuation der Kunden und vor allem deren unterschiedliche Gewichtung. Hierauf weisend erhielt ich als Antwort, dass man ja fast alle Marktteilnehmer beliefert. Schwächelt ein Kunde am Markt, so hätte sich der Umsatz nur zu einem anderen verschoben, was für das eigene Unternehmen eigentlich egal sei, da man so oder so als Lieferant dabei sein. „Wenn das kein heimlicher Monopolist ist“ dachte ich mir. Eine Preiserhöhung über zumindest 5% sollte ohne größeres Risiko möglich sein. Aus Vorsichtsgründen wird sie zunächst nur bei einzelnen Kunden „ausprobiert“.

Was Ryanair und Aldi gemeinsam haben

Beide Unternehmen haben mit ihrer Billigpreis-Strategie nicht nur ihre Branche revolutioniert, sondern sind, so Ryanair-Chef O’Leary offenbar kaum noch in der Lage mit der bisherigen Klientel zu wachsen. Dies sagte O´Leary in einem Handelsblatt-Interview (wie jedes Interview mit ihm sehr lesenswert). Ryanair will nun Geschäftskunden angehen und diesen etwas mehr Service als seinen extrem preisbewußten Stammkunden bieten. Und da zugleich die Lufthansa abspeckt, dürfte der Unterschied zwischen beiden Fluggesellschaften abnehmen. Nun bin ich kein Luftfahrtexperte, doch kann ich mir vorstellen, das Ryanair als Folge seiner Kostenstruktur stets im Vorteil sein wird.
Und Aldi: Der Discounter hat sukzessive nicht nur sein Sortiment verbessert und hat zwischenzeitlich schöne Geschäfte, sondern gibt nun erstmalig auch ein Kundenmagazin heraus.

Was kann man hieraus ableiten? Möglicherweise, dass höherpreisige Anbieter nicht versuchen sollten sich dem unteren Niveau anzunähern. Die Kostenersparnis mag 2-3 Jahre helfen, aber dann fangen die Probleme von vorne an.

Vielleicht kann der Sachverhalt auch übertragen werden: Derzeit empfehlen viele Berater den großen Einzelhändlern zu Investitionen ins Internet. Dies sehe ich skeptisch, denn dort zählt häufig nur der Preis. Und aus eigener Erfahrung weiß ich: Früher ging ich ab und zu zu Lodenfrey in die Münchner Innenstadt. Heute rufe ich die Website auf und bleibe dann bei „Sale“ hängen. D.h. für Lodenfrey: Kunde behalten, aber wesentlich geringere Marge.

Wie Industrie 4.0 klassische Produkte verändern kann – Beispiel Schuhe als Navi

Viele Mittelständler in klassischen Märkten mit geringer Innovationsrate oder Produkten ohne IT-Affinität glauben, dass das Internet der Dinge nur einzelne Abläufe von ihnen betrifft. Folgendes Beispiel zeigt, dass dies nicht stimmt. Wer, so wie ich häufiger in fremden Innenstädten einen Termin hat und den Fußweg zum Ziel finden muß, benutzt gerne sein Handy als Navi. Beim Tragen von Gepäck ist dies ebenso lästig wie bei Regen. Zudem sieht es komisch aus.
Nun gibt es Schuhe, die mittels Vibration den Weg weisen. Diese Innovation, eigentlich nur eine Nutzung bestehender Möglichkeiten, ist zudem preislich interessant. Bei geringen zusätzlichen variablen Kosten erscheint ein deutlicher Preisaufschlag machbar. Übrigens stammt die Idee aus Indien und wurde dort umgesetzt.
Link zum Navi-Schuh