Bahn verzichtet wg. Konkurrenz auf Preiserhöhungen – Muster für den Mittelstand?

Durch die Fernbusse hat die Bahn bekanntlich eine starke Konkurrenz erhalten. Bei einem sehr großen Fixkosten-Anteil entspricht der Wegfall eines Kundes fast einem geringerem Deckungsbeitrages in Höhe seines Ticket-Preises. Insofern ist die Bahn nicht mit Produktionsunternehmen zu vergleichen, die einen größeren Anteil an variablen Kosten zu tragen haben. D.h. bei der Bahn wäre eine Preiserhöhung von 2% vermutlich bereits kritisch zu sehen, wenn sie einen gleich großen Anteil an Fahrgästen verliert. (Ein Unternehmen mit variablen Kosten von 50% verkraftet einen Absatzrückgang, der deutlich über der Preiserhöhung liegt).
Anderseits stellt sich die Frage, ob 2% höhere Preise für die Kunden, die sich offenbar bereits gegen Fernbusse entschieden haben, kritisch sind oder nicht. Auf Sicht von einem Jahr ist dies schwer zu beurteilen. Daher der Hinweis, dass die Bahn bereits 2014 auf Erhöhungen der Fahrpreise für die 2. Klasse verzichtet hat (Link). Und so stell ich mir als Externer die Frage, wie es weitergehen soll? Will die Bahn auch 2016 die Löhne erhöhen, nicht aber ihre Verkaufspreise. Und wie soll der Service verbessert werden, wenn kein Geld verdient wird? Auf den Mittelständler übertragen bedeuten diese Überlegungen: Man kann nicht jeden Kunden halten, aber die bestehenden müssen absolut zufrieden sein.
Auch sollte man sich bewußt sein, welche Kunden besonders eng an einen gebunden sind: Bei der Bundesbahn dürften dies wohl Nutzer der 1. Klasse sein (Unterstellung: achten mehr auf Zeit und ruhiges Reisen), dazu Personen, die keine Experimente wollen, denen es leicht im Auto übel wird, die auch mal auf und ab gehen wollen, die ein WC und Gastronomie schätzen etc.

Übrigens dürfte der Umsatz der Fernbusse in diesem Jahr irgendwo bei 0,3 MioEuro liegen. die Bahn erlöst im Fernverkehr rund 4 MrdEuro.

0% Inflation gilt selten für Unternehmen

Wenn ich im Vorgriff auf 2016 Unternehmer nach ihren Verkaufspreisen frage, höre ich gerade von margenschwachen Unternehmern: „Nichts, Sie wissen doch, wir haben keine Inflation und da kann ich den Einkäufern nichts abverlangen.“ Meine Antwort: Sie haben sehr wohl Erhöhungen zu verkraften. Bei einem Anteil der Personalkosten am Umsatz von 30% und einer – aktuell durchaus üblichen – Erhöhung der Löhne und Gehälter um rund 3% steigt die Personalquote bei unveränderten Verkaufspreisen und Absatz von 30% auf 31%. Die Differenz von 1% scheint zwar gering zu sein, aber bei einer vorherigen Umsatzrendite von 5% kommt es bei dieser zu einem Rückgang um 20% auf 4%. Und, wie bereits einmal beschrieben, gibt es das Gesetz des kumulativen Wachstums, das aus kleinen Beträgen auf mittlere Sicht große Beträge macht.
Das nachfolgende Schema zeigt, wie Sie in etwa Ihre Kosten des Folgejahres abschätzen können:

Wie Sie die künftige Kostenstruktur abschätzen können

Wie Sie die künftige Kostenstruktur abschätzen können

Kurioser Fall, der einen weiteren Vorteil höherer Verkaufspreise zeigt

Seit Jahren meint ein kleinerer Kunde, der konkurrenzlose High-Tech-Produkte entwickelt, die er auswärts fertigen läßt, dass er seinen Umsatz deutlich erhöhen könnte, wenn er die Preise senken würde. Dem Anstieg der Wareneinsatzquote um 10%-Punkte stünden höhere Deckungsbeiträge als Folge des Mehrabsatzes gegenüber, so dass sich in Summe das Ergebnis verbessern würde.

In der Vergangenheit habe ich stets dagegen gehalten und galt letztlich als „Spielverderber“ gegolten. Nun bekam der Kunde einen Großauftrag zu seinen normalen Preisen. Eigentlich werde ich hierdurch bestätigt, doch schwerer als dieser Erfolg wiegt der Ärger mit dem Lieferanten: Dieser hatte nun viel mehr zu tun als sonst, erwirtschaftete im Produktionsmonat aber einen Verlust. Nicht dumm, kalkulierte er nochmals alles und stellte fest, er wäre bislang viel zu günstig war. Verluste mache er mit diesen Aufträgen offenbar schon lange, doch ging dies bislang „unter“. Eine deutliche Preiserhöhung seinerseits ist die Folge. Anfragen bei anderen potenziellen Lieferanten ergaben, dass auch diese nicht günstiger sein würden.

Die zuvor hohe Marge muß nun zum Großteil für die höheren Einkaufspreise herhalten und läßt sich nur durch Preiserhöhungen wiederherstellen.

Fallstudie: Wie das Rabattkarussell in der Modebranche die Margen ruiniert.

Das Handelsblatt hat eine Studievon Hachmeister + Partner zum Anlass genommen, die Rabattentwicklung im Modehandel vorzustellen: Während früher rund 70% der Kollektion regulär verkauft wurde, ist dieser Werte auf manchmal nur noch 30 bis 50% gesunken. Als Folge dessen stiegen die gewährten Durchschnittsrabatte von 16,7% auf 20,2% im letzten Jahr. Da die Umsatzrenditen bereits früher überschaubar waren, ist die Konsequenz der Rabattentwicklung vernichtend: Ein beachtlicher Teil der Einzelhändler muß Verluste verkraften.
Begünstigt wird diese Negativ-Entwicklung durch die hohe Zahl der Outlets, die längst als „normaler“ Vertriebskanal, aber mit reduzierten Preisen genutzt werden. Einen Vorteil haben die Händler, die kurzfristig produzieren und so disponieren können bzw. den richtigen Zeitpunkt zur Einführung der neuen Kollektion. Wer lange vor Beginn der neuen Saison die entsprechende Ware erhält, muß die alte Ware zügig loswerden und verliert.

Gute Preise dank dominanten Wettbewerbers

Persil von Henkel wird erstmals beim größten Einzelhändler der Welt, Wal Mart, gelistet. Die Motivation von Wal Mart bestand offenbar weniger im niedrigen Preis von Persil, sondern vielmehr im Bestreben dem bisherigen Alleinlieferanten von Waschmitteln, Procter & Gamble zu zeigen, dass es auch andere Anbieter gibt. Letztlich holt sich Wal Mart so bessere Konditionen.
Einem meiner Kunden geht es ähnlich: Obwohl sein Marktanteil bei nur 5% liegt und er als Folge seines mittleren 2-stelligen Mio-Umsatzes keine flächendeckende Werbung schalten kann, hat er im deutschen LEH keine Probleme und kann recht gute Margen erzielen. Der Grund: Die Nr. 1 im Markt ist den großen Lebensmittelhändler mit einem Marktanteil von 90% einfach zu groß und setzt hierbei auch noch sehr hohe Preise durch. Offenbar werden dominante Marktführer aber akzeptiert, wenn ihre Preise moderat erscheinen (z.B. Haribo – Katjes findet man selten/ Coca Cola – wo gibt es Pepsi zu kaufen?).

Unbewusste Monopole – wie ein Monopolist der Sanierung nahe kam

Legale Monopole sind bekanntlich aus preislicher Sicht sehr interessant. Zwei Beispiele sollen hier zeigen, dass es Monopole häufiger gibt und von ihnen gerade kleinere Unternehmen profitieren können:
1. Kies-Unternehmen. Als Folge der in Relation zum Warenwert sehr hohen Dieselkosten ist die Reichweite eines Kieswerkes sehr begrenzt. D.h. das Kieswerk im Norden einer großen Stadt ist bereits häufig kein Konkurrent mehr für das Werk im Süden der Stadt.
2. Die Wirtschaftswoche stellte vor einigen Jahren einen Glasfasernetzbetreiber vor, der im Gegensatz zu Telekom & Co. nicht die großen Städte erschließt, sondern seine Kabel nur in kleineren Gemeinden verlegt. Sind diese einmal verkabelt, wird kein Wettbewerber auf die Idee kommen, hier ebenfalls Kabel zu verlegen. Sofern die demographische Prognose des Ortes positiv ist, können kleinere Monopol-Gewinne abgeschöpft werden.

Problematisch ist es, wenn sich der Monopolist seiner Stellung gar nicht bewußt ist. Diese Tage besuchte ich ein Zuliefer-Unternehmen mit kleinerem 2-stelligen Mio-Umsatz und einer „schwarzen Null“ als Ergebnis. Meine Nachfrage ergab, dass etwa 30 Firmen beliefert werden und das Gros über die hohen Preise klagt und keine Preiserhöhungen akzeptieren würde. Meine Analyse der Umsatzstruktur der vergangenen Jahre zeigte bei einem in etwa stabilen Umsatz eine gewisse Fluktuation der Kunden und vor allem deren unterschiedliche Gewichtung. Hierauf weisend erhielt ich als Antwort, dass man ja fast alle Marktteilnehmer beliefert. Schwächelt ein Kunde am Markt, so hätte sich der Umsatz nur zu einem anderen verschoben, was für das eigene Unternehmen eigentlich egal sei, da man so oder so als Lieferant dabei sein. „Wenn das kein heimlicher Monopolist ist“ dachte ich mir. Eine Preiserhöhung über zumindest 5% sollte ohne größeres Risiko möglich sein. Aus Vorsichtsgründen wird sie zunächst nur bei einzelnen Kunden „ausprobiert“.

Was Ryanair und Aldi gemeinsam haben

Beide Unternehmen haben mit ihrer Billigpreis-Strategie nicht nur ihre Branche revolutioniert, sondern sind, so Ryanair-Chef O’Leary offenbar kaum noch in der Lage mit der bisherigen Klientel zu wachsen. Dies sagte O´Leary in einem Handelsblatt-Interview (wie jedes Interview mit ihm sehr lesenswert). Ryanair will nun Geschäftskunden angehen und diesen etwas mehr Service als seinen extrem preisbewußten Stammkunden bieten. Und da zugleich die Lufthansa abspeckt, dürfte der Unterschied zwischen beiden Fluggesellschaften abnehmen. Nun bin ich kein Luftfahrtexperte, doch kann ich mir vorstellen, das Ryanair als Folge seiner Kostenstruktur stets im Vorteil sein wird.
Und Aldi: Der Discounter hat sukzessive nicht nur sein Sortiment verbessert und hat zwischenzeitlich schöne Geschäfte, sondern gibt nun erstmalig auch ein Kundenmagazin heraus.

Was kann man hieraus ableiten? Möglicherweise, dass höherpreisige Anbieter nicht versuchen sollten sich dem unteren Niveau anzunähern. Die Kostenersparnis mag 2-3 Jahre helfen, aber dann fangen die Probleme von vorne an.

Vielleicht kann der Sachverhalt auch übertragen werden: Derzeit empfehlen viele Berater den großen Einzelhändlern zu Investitionen ins Internet. Dies sehe ich skeptisch, denn dort zählt häufig nur der Preis. Und aus eigener Erfahrung weiß ich: Früher ging ich ab und zu zu Lodenfrey in die Münchner Innenstadt. Heute rufe ich die Website auf und bleibe dann bei „Sale“ hängen. D.h. für Lodenfrey: Kunde behalten, aber wesentlich geringere Marge.

Wie Industrie 4.0 klassische Produkte verändern kann – Beispiel Schuhe als Navi

Viele Mittelständler in klassischen Märkten mit geringer Innovationsrate oder Produkten ohne IT-Affinität glauben, dass das Internet der Dinge nur einzelne Abläufe von ihnen betrifft. Folgendes Beispiel zeigt, dass dies nicht stimmt. Wer, so wie ich häufiger in fremden Innenstädten einen Termin hat und den Fußweg zum Ziel finden muß, benutzt gerne sein Handy als Navi. Beim Tragen von Gepäck ist dies ebenso lästig wie bei Regen. Zudem sieht es komisch aus.
Nun gibt es Schuhe, die mittels Vibration den Weg weisen. Diese Innovation, eigentlich nur eine Nutzung bestehender Möglichkeiten, ist zudem preislich interessant. Bei geringen zusätzlichen variablen Kosten erscheint ein deutlicher Preisaufschlag machbar. Übrigens stammt die Idee aus Indien und wurde dort umgesetzt.
Link zum Navi-Schuh

Zum Rocket Internet-Börsendebüt: Wie ich das erste Opfer von Samwers Blitzkriegen wurde

1998 erlebte ich anlässlich eines Sprach-Urlaubs in der Bay-Area die Euphorie um das Börsendebüt von eBay. Da es in Deutschland seinerzeit noch keine Internet-Auktion gab, beschloss ich eBay zu imitieren. Hierfür erwarb ich eine fertige amerikanische US-Software für einige 1.000 Dollar. Nach der mühseligen Übersetzung von Dutzenden englisch-sprachigen Seiten ins Deutsche stellte ich fest, dass keiner als erster Artikel in eine Auktion stellen mag. So fotografierte ich meinen Hausrat und bot alles feil, was ich hatte. Das Ganze geschah spätabends und am Wochenende – denn mein Job als Unternehmensberater machte mir auch damals viel Spaß, weshalb ich ihn nicht aufgeben wollte. (Vielleicht war ich auch nur nicht konsequent genug.)
Allerdings kam es nicht zum erhofften Zuspruch. Da die meisten der noch relativ wenigen Internet-Benutzer Online-Auktionen nicht kannten bzw. nicht als erste dabei sein wollten, hielt sich die Resonanz in argen Grenzen. Zudem betrat mehr oder minder zeitgleich mit Alando ein sehr professionell geführter Wettbewerber den Markt. (Vermutlich hatten mich die Samwer-Brüder, die Alando-Gründer, gar nicht auf ihrem Radar.) Gegen deren Professionalität und Vermarktungsmaschine hatte ich keine Chance. Das Ganze lief übrigens unter „Gebraucht-Auktion.de“
Mit dieser Erkenntnis beschloss ich das Geschäftsmodell zu ändern: Statt selber eine Web-Site zu betreiben wurde die übersetze Software in Deutschland vertrieben. Als Name wählte ich etwas sperrig „Great Southern Auktions-Software“ (eine Anspielung auf ein Lied von Icehouse und meinem Wohnsitz in München) Hierbei machte ich in der Folge einige interessante Erfahrungen:
1. Ich hatte keine Ahnung, welchen Preis ich nehmen sollte – Pricing gab es noch nicht. Mehr aus dem Bauch heraus legte ich m.W. 3.000 DM fest.
2. Die ersten Interessenten zögerten und wollten – wenn überhaupt Kaufbereitschaft bestand – Preisnachlässe, da noch keine Referenzen genannt werden konnten. Lösung: Ankündigung einer Preiserhöhung in vier Wochen auf 4.500 DM. Nun kauften die Zögerlichen und ich hatte Referenzen.
3. Die ersten Käufer dieser „neuen“ Technologie waren die Professionellsten. Sie kauften und ich hörte nichts mehr von ihnen. Je später ein Käufer kam, desto mehr fragte er nach und hatte Schwierigkeiten bei der Implementierung. (Eigentlich keine Überraschung: Wer glaubt als 100 + xter Geld mit der gleichen Sache verdienen zu können wird nicht unbedingt ein Überflieger sein.)
4. Schwierigkeiten der „Old-Economy“ mit meinem Geschäftsmodell. Mit den US-Entwicklern der Software hatte ich ein Lizenzmodell vereinbart. Für jede verkaufte Software erhielten sie eine Vergütung – Abrechnung via Kreditkarte. So wurde schnell mein Kreditkarten-Limit erreicht. Meine Hausbank hatte – trotz Angebots der Barhinterlegungen – Schwierigkeiten zu verstehen, warum ich in meinen jungen Jahren ein deutlich 5-stelliges Kreditkarten-Limit wünschte. Nach Telefonaten mit der Zentrale ging es dann doch.
5. Der Preiswettbewerb: Im Laufe der Zeit kamen andere Anbieter auf den Markt, die sich zum Teil unter Wert verkauften (z.B. 200 DM) oder aber neue Preismodelle erfanden (monatliche Gebühr etc.)

Nach einiger Zeit beendete ich die Aktivitäten – um einige Erfahrungen und ein wenig Geld reicher.

Fallstudie (Preis-) Restrukturierung: Hohe Umsatzabhängigkeit von einem Kunden

Der Mittelstand bietet bisweilen kuriose Fälle, die den klassischen Lehrbüchern widersprechen: Auf Empfehlung einer Sparkasse beriet ich ein Unternehmen (15 Mio€ Umsatz, verarbeitendes Gewerbe), das binnen weniger Jahren seinen Umsatz stark steigern konnte, dies jedoch mit stark sinkenden Rohertragsquoten und Ergebnissen sowie einem überproportionalen Anstieg der Bilanzsumme erkaufte.

Bei der Betrachtung der GuV-Entwicklung der vergangenen Jahre fiel mir auf, dass bis Jahr 4 vor heute die Umsatzrendite recht hoch und der Umsatz deutlich niedriger als heute war. Im Jahr darauf sanken Umsatz und Ergebnis signifikant. In der Folge stieg der Umsatz rasant, die Wareneinsatzquote deutlich – ebenso die Personal- und einzelne Sachkosten. Der Anstieg der Abschreibungen war mit vorgenommenen umfangreichen Investitionen erklärbar. Trotz allgemein sinkender Zinsen verschlechterte sich das Finanzergebnis deutlich.

Wie das erste Gespräch ergab, betrug der Umsatzanteil des Hauptkunden im Jahr 4 vor heute 60%. Im Jahr darauf orderte dieser weniger, da seine Produktion als Folge eines Brandes temporär stilllag und er einen Produktwechsel vornahm, d.h. er räumte sein Lager.

Dieses schlechte Jahr 3 vor heute sorgte beim Unternehmer für Panik. Teilweise hatte er keine Beschäftigung und wusste nicht, ob der Hauptkunden wiederkäme. Dem Unternehmer wurde erstmals richtig bewusst von seinem Hauptkunden und er beschloss dies zu ändern. Leider war Vertrieb nie zuvor ein großes Thema gewesen und so wurden alle Fehler gemacht, die gemacht werden konnte.

Wie die Preisanalyse ergab, waren den Neu-Kunden bei geringeren Stückzahlen wesentlich niedrigere Preise gewährt worden – auch in der Hoffnung, diese in der Folge anpassen zu können. (Dies scheitere jedoch als Folge von Droh-Szenarien des Einkaufs). Hilfreich war die Analyse der Bilanz des Hauptkunden im Bundesanzeigers durch mich: Diese ergab, dass der Hauptkunde viel beim Unternehmen einkaufte und trotzdem gut profitabel war. Fazit: Wenn der Hauptkunde trotz höherer Preise gut profitabel ist, sind unsere Preise vertretbar. Außerdem fiel auf, dass die Wareneinsatzquote des Hauptkunden nur 35% seines Umsatzes erreichte. In diesem Rahmen lagen in etwa auch die anderen Kunden des Unternehmens. Hieraus konnte geschlossen werden, dass der Einkauf für die Kunden nicht so erfolgsentscheidend ist. (Außerdem wurde der Inhaber des Hauptkunden als sehr intelligent beschrieben, d.h. er weiß was er tut und zahlt.) Wichtiger dürften Faktoren wie Qualität und Marketing sein. Rechnerisch bedeutete dies, dass eine 5-10%ige Preiserhöhung die Marge der Kunden um weniger als 2-4% verschlechtert. D.h. eine moderate Preiserhöhung dieser Kunden würde das alte Margen-Niveau wiederherstellen. Ich zeigte auf, dass man mit einer moderaten Preiserhöhung auskäme, wenn man die Kunden auf die richtigen Produkte einschwor. Könnten statt einem immer zwei Stück gleichzeitig gefertigt werden, könnten die Fertigungskosten/ Stück deutlich gesenkt werden ohne dies an den Kunden weitergeben zu müssen. D.h. der Kunde sollte dazu gebracht werden, kleinere Einheiten/ Stück zu bestellen. Für diese kleineren Einheiten wurden nur 5% Preiserhöhung verlangt, für die größeren 10%.
Als nächstes folgte die Entscheidung, welche Kunden zuerst „angegangen“ werden sollten. Ein Restrisiko bleibt bei Preiserhöhungen immer und so riet ich den Kunden mit höheren Preisvorstellungen zu konfrontieren, der sowieso am problematischsten war (hohe Anforderungen an Flexibilität, lange Zahlungsziele etc.). Dies war rational begründbar (sein Verlust wäre nicht so schlimm) und psychologisch sinnvoll. Denn wenn bei diesem Kunden höhere Preise durchgesetzt werden können, gewönne der Unternehmer massiv an preislichem Selbstbewusstsein.
Bei der Argumentation riet ich zur Offenheit und halbwegs transparenter Darstellung (nicht kalkulierte Zinsen wg. hohen Lagers und langen Zahlungszielen, Umstellungen in der Fertigung, Komplexität der Anfragen – mein Kunde machte einen Teil der Arbeit des Kunden etc.).

In der Folge stieg der Ertrag wieder an und es wurde eine Unternehmensgröße definiert, mit der temporär das bestmögliche Ergebnis machbar war um so die zwischenzeitlich hohe Verschuldung zurückführen zu können.

Zeitaufwand: 10 Tage (unterbrochen von Zeiten, in denen der Kunde Zahlenmaterial aufbereitete) während 2 Monate, aktuell: quartalsweise Besprechungen