Krisenprävention: Man muss Beziehungen aufbauen, bevor es Probleme gibt

Involviert bei der internen Nachfolgeregelung eines sehr erfolgreichen Bauunternehmens mit 300 Mio€ Bauleistung fragte ich den Senior, was er denn in Zukunft machen wolle. Dieser hatte das Unternehmen schließlich erst zu dem gemacht, was es heute war und sich hierbei stets als blitzgescheit und strategisch denkend erwiesen. Seine Antwort war so verblüffend wie einleuchtend: „Ich werde den Kontakt zu wichtigen Auftraggebern pflegen. Denn man muß Beziehungen aufbauen, bevor es Probleme gibt.“ In der Tat, denn wenn die Abschläge sinken, kommt es einer Erhöhung des Netto-Preises. Also ganz im Sinne des Pricing.

Bauunternehmen: Ein Gegenbeispiel

Ein Bauunternehmen (200 Mio€), weniger gut geführt, erhielt den Zuschlag zum Bau der neuen Verwaltung einer sehr erfolgreichen Firma, mit deren Inhaber der Chef der Baufirma befreundet war. Auf meine Frage zur knappen Kalkulation sagte er, es gab Wettbewerber, er hätte den Auftrag wohl auch bei 5% mehr erhalten, aber dann würde sein Freund womöglich denken, die Baufirma wolle die Freundschaft ausnutzen. Da nutze man lieber die Möglichkeit der Nachträge.

Ein halbes Jahr später erkundige ich mich nach dem Bauvorhaben. Der Bau-Geschäftsführer ist sauer: Für den Bau sei nicht sein Freund, der Inhaber, zuständig, sondern der angestellte Geschäftsführer. Und dieser habe mit dem Inhaber um eine Flasche Champagner gewettet, dass das Budget nicht um 1 Euro überschritten wird. Folglich gibt es keine Nachträge und bei strittigen Fällen gilt „was soll ich tun, ich klage doch nicht gegen meinen Freund“ und „betteln geht auch nicht“.

So kann es gehen und dies erklärt auch, weshalb die eine Firma sehr erfolgreich ist und die andere weniger.

(Wieder ein Beispiel, wie wichtig Konsequent und Selbstbewusstsein ist – vgl. die Aussage „betteln geht auch nicht“).

In der Fertigung: Rüstzeiten führen zu niedrigeren Stundensätzen

Gerade Mittelständler, die Flexibilität als ihren Wettbewerbsvorteil nennen, nehmen gerne kurzfristig Aufträge herein in der Annahme so höhere Deckungsbeiträge generieren zu können. Die Rüstzeiten werden jedoch verkannt oder unterschätzt. Hinzu kommen weitere Kosten/ Zeit als Folge von Fehlern. Diese geschehen mit der zunehmenden Komplexität fast zwangsläufig. Per Saldo wird der Durchschnittserlös je Stunde gesenkt – fatal:

Kommen die Aufträge sehr kurzfristig ins Haus oder werden kurzfristig vom Kunden geändert, ist dies ein Zeichen, dass sich Ihr Kunde nicht organisieren kann. Die fehlende eigene Organisation verlagert er auf Sie. Eine Extra-Dienstleistung hat jedoch auch extra zu kosten. Insgeheim wird sich der Einkäufer dessen auch bewusst sein. Zudem kann er Ihre Argumente („wir mussten am Wochenende arbeiten, um den Auftrag noch einzuschieben“ oder „wir mussten die laufende Fertigung stoppen und die Maschinen umprogrammieren “) intern vertreten.

Hören Sie bei Kundenanfragen wie „Liefere schnell und mach‘ mir einen guten Preis“, primär auf den ersten Teil des Satzes, denn dieser ist dem Kunden wichtiger. Pricing bedeutet die Prioritäten des Kunden zu erkennen.

Warum gewähren Sie Skonto?

Mittelständler, die nicht in Geld schwimmen, gewähren gerne Skonto. Andere Unternehmen tun dies aus Gewohnheit. Aber haben Sie sich schon den effektiven Zinssatz ermittelt? Bei einem regulären Zahlungsziel von 30 Tagen entspricht die Gewährung von 3% für Zahlungen binnen 10 Tage einem Jahreszins von 55%!

Tage

Zahlungsziel

30

./. Skontofrist

10

= früherer Zahlungseingang

20

= 365 Tage : früherer Zahlungseingang

18,25

Skontosatz

3%

= Jahreszins

55%

       Gehen Sie das Thema Skonto-Gewährung an. Die Zeiten hoher Zinsen und knappen Geldes sind vorbei! Viele Groß-Unternehmen gewähren gar keinen Skonto mehr oder allenfalls 1-2%.

Überlegen Sie, ob die Skontogewährung überhaupt relevant ist um einen Auftrag zu erhalten. Es gibt Branchen, in denen z.B. Privatkunden zuerst mit ihrem Lieferanten den Preis aushandeln (z.B. Handwerker) und im Anschluß noch nach Skonto fragen. Der Privatkunde dürfte den Auftrag mental bereits nach der Einigung über den Preis an den Handwerker vergeben haben. Der Skonto wäre nur noch ein Add-on, keinesfalls vergabeentscheidend.

D.h. selbst wenn Skonto einkalkuliert wurde – was sich ja gehört: „Nein, tut mir leid…“ sagen.

Der Kunde verlangt einen Bonus – mit Naturalrabatt sind wir fein raus, denkt sich der Mittelständler und irrt

Gerne zum Jahresende hin werden von Kunden Boni rückwirkend verlangt. Diese Forderung wird bisweilen scheinbar plausibel begründet „Da wir mehr bei Ihnen als avisiert eingekauft haben, sind die anteiligen Kosten gesunken, weshalb wir einen Umsatzbonus von 5% erwarten.“

Handelt es sich um einen wichtigen Kunden, gerät der Mittelständler in Angst und vergisst wichtige Grundsätze wie „Keine Leistung ohne Gegenleistung“. D.h. ein Bonus darf grundsätzlich nur gegen eine werthaltige Gegenleistung gewährt werden. (Z.B. Liefervereinbarung über die kommenden 2 Jahre etc.) Auch sollte sich der Mittelständler bewusst sein, dass bei einem zu leichtem Nachgeben ein höherer Bonus im Folgejahr fällig sein dürfte.

Kein Verständnis für eine Bonusforderung sollte man haben, wenn der Umsatz mit den Kunden stagniert, denn dann impliziert ein Bonus, dass man zuvor zu hoch bzw. falsch kalkuliert hat. Daher ist auf jeden Fall „Häuserkampf“ angesagt incl. Zeitschinden. Der Einkauf des Kunden soll keine Freude an der Bonus-Verhandlung haben.

Der typische Mittelständler denkt sich in der Folge: „Wenn ich die Bonus-Forderung etwas reduziere und dann in einen Naturalrabatt umwandle, dann ist es nicht mehr schlimm. Denn dann gebe ich nur die Herstellkosten ab, nicht aber den anteiligen Deckungsbeitrag.“ Irrtum! Denn wenn der Kunde im Folgejahr 4% weniger bestellt weil er 4% Naturalrabatt erhielt, reduziert sich im Folgejahr der Deckungsbeitrag. Es fehlt dann einfach am Umsatz. Und wenn es am Umsatz fehlt, fehlt es auch am anteiligen Deckungsbeitrag.

Pricing bedeutet, die Dinge zu Ende zu denken.

Die Preise müssen transparenz sein – Transparenz bedeutet Berücksichtigung aller Abzüge!

Ein Problem bei der Preisbeurteilung besteht darin, dass viele Mittelständler den Deckungsbeitrag für den Gewinn halten. Aber selbst wenn der Deckungsbeitrag nur als Deckungsbeitrag und nicht als Gewinn angesehen wird, lauern weitere Tücken, wie folgendes Beispiel zeigt:

Ein für die Grundauslastung wichtiger Großkunde zahlt 5,25 €/ Stück. Bei Herstellkosten von 4,90 €/ Stück, verbleibt, so der Unternehmer, ein Deckungsbeitrag von 35 Cent/ Stück. Der Unternehmer strahlte.

Das Nachfragen meinerseits offenbarte 4% Skonto binnen 30 Tagen (vgl. die Jahreszins-Berechnung hierzu weiter unten), dazu Jahresbonus und Lieferung frei Haus.

Der effektive Netto-Verkaufspreis liegt daher deutlich unterhalb der 4,90 €

€/ Stück

Verkaufspreis

5,25

Herstellkosten

-4,90

= „Deckungsbeitrag“

0,35

– 4% Skonto

-0,21

– 5% Jahresbonus

-0,26

– Lieferung Frei Haus

-0,35

= Deckungsbeitrag

-0,47

 Nüchtern betrachtet handelt es sich um einen Verlustkunden. Hätte das Unternehmen nur derartige Kunden, wäre es längst insolvent. Warum hat der Einkauf nicht direkt höhere Preiszugeständnisse verlangt, sondern Skonto, Boni, freie Fracht? Die Antwort ist einfach: Er wollte Intransparenz schaffen.

Transparent sollte natürlich nicht nur der Netto-Preis sein, sondern auch die Kostenstruktur. Nur wer die Kosten kennt, kann richtig entscheiden. Die je Artikel ermittelten Kosten sollten mit der Buchhaltung abgeglichen werden. (Menge der Artikel x Materialkosten je Artikel sollte z.B. halbwegs mit dem Materialeinsatz lt. Fibu übereinstimmen etc.)

So wie der Einkauf Intransparenz geschaffen hat, sollte dies nach Möglichkeit auch der Verkauf tun. Ein sehr gutes Beispiel ist die Bahncard. Ich bin nicht ansatzweise nicht in der Lage zu sagen, wie viel ich wirklich für eine Bahnfahrt ausgebe.

Pricing bedeutet nicht mehr Preiserhöhung, sondern kann auch Absenkung der Preisminderungen bedeuten.