Buchrezension: Preisheiten von Hermann Simon (2. Aufl.)

Bereits 2015 erschien die zweite, erweiterte Auflage von „Preisheiten“, dem neuen Standardwerk über Pricing, verfaßt vom Preispapst Prof. Dr. Hermann Simon. Simon war vor 30 Jahren Mitgründer der Beratungsgesellschaft Simon-Kucher & Partners. Die Gesellschaft zählt heute rund 800 Mitarbeiter und verweist auf eine Erfahrung von vielen tausend Beratungsprojekten, so Simon im Vorwort. Simon-Kucher & Partners arbeitet weltweit und zählt neben dem gehobenen Mittelstand vor allem Konzerne zu ihren Kunden. Simon war u.a. an der Einführung neuer Preismodelle wie der Bahncard beteiligt und schreibt selber, dass ihm der Preis in 1.000 Varianten begegnet sei.

Wie bereits die erste Auflage ist auch die Neu-Auflage absolut lesenswert. Die Einführung, in der der Preis als Gewinntreiber Nr. 1 vorgestellt wird, ist bisweilen zwar banal, aber umso wertvoller für Führungskräfte, die leicht bei Preisverhandlungen nachgeben. Es wird gezeigt, dass der mit Preissenkungen erhoffte Absatzanstieg selten erreicht werden kann. Im Anschluß wird exemplarisch am Beispiel von Mineralwasser (Evian) gezeigt, dass selbst Commodities Preisausreißer ermöglichen. Ob der ideale Preis auf Grund von Experten- oder Kundenbefragungen sowie von Marktdaten bestimmt werden kann, wird im dritten Kapital diskutiert.

Im vierten Kapital werden die psychologischen Aspekte bei der Wahrnehmung des Preises vorgestellt (Preisschwellen – Risiko Inflation/ Ankerpreis für Güter/ Dienstleistungen, die der Kunde nicht beurteilen kann/ Prestige-Preis – Ferrari). Anhand nachvollziehbarer Beispiele wird die kaum bekannte Prospekttheorie erläutert. Diese erklärt, warum es sinnvoll sein kann einen Rabatt zu gewähren anstatt von vornherein den Preis entsprechend zu senken: Das zusätzliche Gewinngefühl des Kunden. Wenig bekannt ist auch das Mental Accounting. Der Konsument ordnet Dinge verschiedenen Kontenklassen mit unterschiedlichen Preisvorstellungen zu.

Ein Thema beim Pricing stellt die aus Kundensicht erwartete Wertbeständigkeit dar. Plakativ sei das Beispiel Porsche erwähnt: 70% aller jemals gebauten Porsche sind heute noch fahrbereit, weisen also nicht nur eine gute Qualität auf, sondern rechtfertigen auch noch Reparaturkosten. Was aber konnte Tesla bei der Einführung des Modell S machen um Vertrauen zu gewinnen? Tesla versprach binnen 3 Jahre jenen Wertverlust, der über der Mercedes S-Klasse liegen sollte, auszugleichen und konnte so von der Mercedes-Reputation profitieren.

Dieser Einführung in die Thematik folgt anhand von Beispielen die Übertragung in die tägliche Praxis: Preisdifferenzierung statt Einheitspreis, Formen der Preisbündelung (Sonderausstattungen, Personengruppen), neuere Preisformen wie Dynamic Pricing (Internet!), Revenue Management. Preis in Krisenzeiten, Überkapazitäten und Preiskriege werden im Anschluss thematisiert. Zum Schluß des absolut lesenwertes und gut geschriebenen Buches werden Preis-Innovationen vorgestellt. Fazit: Bessere Preise und damit vor allem höhere Gewinne sind häufig machbar. Es geht selten um signifikante Preiserhöhungen. 1 oder 2% bessere Preise, denen kein Aufwand gegenübersteht, reichen bereits aus um das Ergebnis deutlich zu verbessern.

Vor Angst gestorben ist auch gestorben…

… lautet ein Spruch, der auch für das Pricing zutrifft. Aktuelles Beispiel ist m.E. die Diskussion um die drohenden Negativ-Zinsen. Einige Sparkassen überlegen lieber Bargeldbestände in ihren Tresoren zu behalten als an die Zentralbank weiterzuleiten und hierfür Strafzinsen zu zahlen. Grund: Sie haben Angst diese Zinsen (samt Aufschlag) weiter zu verrechnen. Keiner hat den Mut als erster Gebühren für das Aufbewahren der Guthaben zu verlangen. So oder so wird die Angelegenheit Geld kosten. Niemand will der erste sein, der Gebühren erhebt. Kunden, die nicht einsehen wollen, dass die „Lagerung“ von Geld ebensolches kostet, sind nicht fair.

Im Grunde wiederholt sich das Verhalten der Zeitungsverlage, insbesondere der Tageszeitungen. Diese stellen seit Jahren große Teile ihrer Inhalte kostenlos ins Internet. Dies geschah ursprünglich in der Hoffnung auf adäquate Werbeeinnahmen, die so aber nur selten kamen. In der Sackgasse steckend, haben unverändert die wenigsten Verlage den Mut Bezahlschranken auszuprobieren. Dabei ist die Einführung m.E. jetzt wichtiger denn je. Denn neue Dienste wie Blendle sorgen für ein „Rosinen-Picken“ der Leser. Der Blendle-Leser erhält morgens eine kurze Presseschau entsprechend seiner Schwerpunkte und kauft dann die Artikel – aus völlig verschiedenen Zeitungen, die ihm gefallen. 1/3 des Erlöses verbleibt bei Blendle. Mittelfristig kann dies dazu führen, dass die Zeitung in Profit-Center unterteilt wird (Aufwand Sport vs. Erlös Sport etc.) und der Gesamt-Umsatz sinkt. Die Blendle-Gelder gehen zu Lasten der Zeitungen, sofern sie die Käuferzahl nicht adäquat steigern können.

Und die Banken? Bei diesen sehe ich ebenfalls die Gefahr, dass sie einerseits die Mobilität ihrer Kunden überschätzen bzw. deren Fairnis unterschätzen und so langsam immer schwächer werden. Auf der Gegenseite werden sie versuchen weiter zu sparen, so wie dies die Zeitungsverlage getan haben, mit der Konsequenz eines Qualitätsverlustes. So entstehen Abwärtsspiralen.

Wie so oft gilt auch für Zeitungen/ Banken aber auch andere Unternehmen: Lieber weniger Kundschaft/ Absatz, dafür aber bessere Preise.

Mit welchem Zinssatz kalkulieren Sie?

Meine grundsätzliche These lautet: „Die klassische Kalkulation stellt nur die Preisuntergrenze dar. Man soll diese kennen, letztlich den Preis aber über die Definition des Kundennutzens definieren.“ Insofern ist die Fragestellung dieses Beitrags womöglich nur zweitrangig.
Ein Artikel in der Neuen Zürcher Zeitung kann auch auf die Kalkulation übertragen werden: So langsam haben wir uns an niedrigste Zinsen gewöhnt und verlernt zu hinterfragen, was passiert, wenn sie wieder anziehen. Dies scheint mir in der Tat so zu sein: Bei Mehrjahresanalysen verweisen Unternehmer bisweilen auf die konstante Umsatzrendite von z.B. 5%, vergessen dabei aber, dass die Qualität einer heutigen Umsatzrendite von 5% eine andere ist als z.B. vor fünf oder sechs Jahren als die Zinslast noch eine andere war. Dies gilt insbesondere bei starker Inanspruchnahme von Kontokorrentkrediten. Daher erscheint mir es ratsam – ähnlich wie es bei kalkulatorischen Abschreibungen der Fall ist – auch im Fremdkapitalbereich mit höheren kalkulatorischen Zinsen zu rechnen.

1-Tages-Workshop Ertragssteigerung mittels Pricing (Werbung)

Zwei der wichtigsten Themen eines mittelständischen Unternehmens werden individuell auf Ihr Unternehmen während eines Tages behandelt: Finanzierung und Pricing. Gerade die optimierte Verkaufsgestaltung wird häufig im Mittelstand vernachlässigt. Durch geschicktes Pricing lassen sich Gewinnsteigerungen leichter realisieren als mittels Kosteneinsparungen. Im Workshop-Angebot wird der Workshop vorgestellt. Alternativ ist eine konkrete Pricing-Beratung machbar. Das Thema Finanzierung ist optional.
Info: Der Autor dieses Blog betreibt zugleich auch Mezzanine-Bericht.de.

Innovation und Umwegrendite

In den letzten Jahren kamen zunehmend Produkte auf den Markt, deren Preis so günstig ist, dass eine Rendite insbesondere nur mittels Zusatzerlöse machbar ist. Mit Aufzügen und Kopierern fing es wohl an, dann kamen Laserdrucker zu dieser Produktgruppe hinzu und vor einigen Jahren Nestlé mit seinen Nespresso-Kapseln.

Soweit so gut. Jetzt gewinnt in Form des Elektroautos eine Innovation an Bedeutung, bei der eine Umwegrendite nicht so einfach machbar ist. Ein Tesla hat einen weitaus geringeren Verschleiß als ein Wagen mit Verbrennungsmotor. Würde man ein heutiges Auto in Deutschland mit seinen Ersatzteilen nachbauen, müßte man das vierfache des Preises zahlen Auch vor diesem Hintergrund geben Autohäuser Rabatte – sie können sich das Geld später wiederholen. Bei einem Tesla ist dies aber nicht möglich. Für die typischen Tesla-Käufer mag dies egal sein, wenn aber Elektroautos massentauglich werden sollen, scheinen neue Preis-Anreize notwendig. D.h. Herstellkosten auf dem Niveau der Verbrennungsfahrzeuge dürften nicht ausreichen, da die Hersteller der Elektrofahrzeuge nur eine Chance zum Geldverdienen haben – beim Verkauf.

Erste Ansätze neuer Erlösmodelle scheint es zu geben: Tesla verkauft optionale Software-Updates (Zusatzfunktionen wie „Wo parkt mein Auto“). Die Batterie kann teilweise nur gemietet werden. Vordergründig dient dies der Sicherheit des Konsumenten – gibt seine Speicherbatterie den Geist auf, erhält er eine neue – doch letztlich dürfte so eine Zusatzrendite generiert werden können. Tesla strebt zudem statt eigener Autohäuser die Bestellung der Fahrzeuge via Internet oder Agenten an um so die Kosten zu drücken. Kostenlose Stromtankstellen rechtfertigen einen höheren Verkaufspreis, da der Autokäufer sich des wahren Strompreises nicht bewußt ist. Alternativ wird ein Batterwechsel binnen Sekunden geboten. Die Zeitersparnis muß bezahlt werden.

Dieses Beispiel zeigt, dass Innovationen bisweilen auch neue Preis- und Erlösmodelle bedingen.

(Ich weiß, Umwegrendite bezeichnet eigentlich den Ertrag, den z.B. eine Gemeinde indirekt über die Finanzierung touristischer oder kultureller Attraktionen erzielt. Hier wird der Begriff weiter verstanden.)

Digital Due Diligence

In der NZZ am Sonntag v. 03.01.16 wurde die Oxford-Studie thematisiert. Diese besagt, dass in den nächsten 20 Jahren die Hälfte der Jobs als Folge der weiteren Digitalisierung i.w.S. verschwinden wird. Vielleicht wird der Arbeitsplatz-Verlust geringer sein. Fakt ist aber, dass heutige Unternehmen vielfältig mit den Folgen der Digitalisierung zu tun haben werden. Dies gilt auch für Branchen, die bislang „vernachlässigt“ wurden und denen es daher an Sensibilität für das Thema fehlt.

Die Veränderungen können durch neue Wettbewerber oder durch eine geringere Nachfrage als Folge der Share-Economy erfolgen (welcher Haushalt benötigt noch einen Zweitwagen, wenn er dank autonom fahrender Fahrzeuge z.B. BMW DriveNow mittels Handy vorfahren lassen kann); produzierende Unternehmen werden womöglich durch 3-D-Drucker bedrängt werden. Ein Teil der Produktivitätsgewinne wird sicherlich an die Kunden in Form niedrigerer Verkaufspreise (Pricing) weitergegeben.

Da diese Veränderungen sukzessive kommen, sind sie bereits mittelfristig (auf Sicht von 5 Jahren) für Unternehmen relevant und somit eigentlich auch für die Bestimmung des Unternehmensbewertes. Insofern erstaunt es, dass bei Unternehmenskäufen selten eine weiterreichende „Digital Due Diligence“ erfolgt. (Werbung in eigener Sache: Der Verfasser bietet eine „Digital Due Dilligence“ an.)

(Wer den o.g. Artikel liest, staunt nicht, dass der Telekom-Chef Höttges sich für ein bedingungsloses Grundeinkommen ausspricht. Die Autoren des neuen Standardwerkes „The Second Machine Age“ fordern eine negative Einkommenssteuer.)

Die Thematik wurde in der NZZ am 10.01.16 mit einem Interview mit Erik Brynjolfsson, einem der beiden Autoren von „Second Machine Age“, fortgesetzt.

Erstatzteil-Pricing

Google wird gerne von Wirtschaftsverbänden zu Veranstaltungen eingeladen. Die Google-Redner sollen die Besucher „schocken“ und wecken, so dass sich diese dem Zwang zur Digitalisierung bewußt werden. Ein beliebtes Beispiel der Google-Mitarbeiter ist dabei der Papiermaschinenhersteller Voith, der 4 Jahre lang keine einzige Papiermaschine verkauft hat.
„Ja, die Verschiebung zum Internet“ denkt man sich. Stimmt aber wohl nur zum Teil. Ein Bekannter hat kürzlich eine große Papierfabrik besucht. Diese setzt zwei Voith-Maschinen während 365 Tagen/ Jahr x 24 Stunden/ Tag ein. Die ältere der beiden Maschinen ist sage und schreibe 60 Jahre alt und läuft und läuft. Das die Unkaputtbarkeit Ersatzinvestitionen verhindert, dürfte somit gleichfalls ein Grund für die fehlende Nachfrage sein.
Aber auch die stabilste Maschine muß überholt, modernisiert und instandgehalten werden. Somit stellt sich die Frage nach dem Ersatteil-Pricing. Meiner Erfahrung nach wird es von vielen Unternehmen vernachlässigt, obwohl hier schnell Ertragspotenzial zu heben ist. Grundsätzlich gilt: Die Summe aller möglichen Ersatzteile einer Maschine soll den Preis der ganzen Maschine deutlich übersteigen. Und: Der richtige Ersatzteil-Preis ist ein wichtiges Verkaufsargument: Die Preise müssen hoch genug sein um Neuinvestitionen attraktiv zu machen, dürfen aber auch nicht zu hoch sein um Kunden im Vorfeld einer Investition abzuschrecken.

Luftfahrt – eine kaputte Branche

Ich bin wahrlich kein Experte i.S. Passagierflugfahrt, gleichwohl wundere ich mich über die Verluste vieler Marktteilnehmer, das permanente Abspecken und die stetige Verschlechterungen zu Lasten der Passagiere (leichteres Gepäck, keine Mahlzeiten etc.). Am meisten wundere ich mich aber über die niedrigen Preise. Und jeden Wenig-Flieger, den ich frage, denkt ähnlich.
Letzte Woche hat Air Berlin – trotz niedriger Kerosinpreise – mal wieder schlechte Quartalszahlen veröffentlicht. Grund einmal nachzuschauen, wie hoch der Umsatz je Passagier (incl. Flugsteuern, Sicherheitsgebühren, aber ohne Umsatzsteuer) war: 132,85 Euro (immerhin + 1,9%). Um zumindest ausgeglichen abzuschliessen hätten die Preise um rund 4 Euro/ Passagier höher sein müssen. Offenbar ist der Betrag nicht realisierbar.
Sollte ich übrigens auf die Idee kommen beim nächsten mal per Taxi zum Flughafen München anzureisen, werde ich hierfür rund 80 Euro zahlen müssen, für die S-Bahn auch nicht bescheidene 13 Euro (nur eine Strecke).
Interessant ist, dass die anderen Teilnehmer der Wertschöpfungskette Fliegen (Großflughäfen, Flugzeughersteller, Internetportale) nicht schlecht verdienen. Dies unterscheidet die Luftfahrt beispielsweise von der Druckindustrie, in der weder die typischen Druckereien noch die Druckmaschinenhersteller Geld verdienen.