Pricing-Studie 2016

Die führende und auf größere Unternehmen spezialisierte Pricing-Beratungsgesellschaft Simon-Kucher & Partners hat die Ergebnisse ihrer globalen Preisstudie 2016 vorgestellt:

  • Undifferenzierte Rabatt-Aktionen gehen i.d.R. zu Lasten des Ertrages. Sinnvoll können individuelle Rabatte sein, mit denen Kunden zum Kauf von Artikel motiviert werden, die sie sonst nicht kaufen würden. Dies setzt entsprechende Daten über das bisherige Einkaufsverhalten und Kommunikationsmöglichkeiten mit dem Kunden voraus.
  • Preissenkungsaktionen gehen ebenfalls zu Lasten des Ertrages – Beispiel deutscher Drogeriemarkt: dm hat zunächst Preise von 800 Artikel gesenkt, worauf Rossmann mit Preissenkungen auf 900 Artikel antwortete und Müller schließlich mit Reduktionen bei 3.000 Artikeln antwortete.
  • Beispiel Möbelhandel: Kunden werden mit Rabatten auf Markenhersteller ins Geschäft gelockt, dann aber vom Verkäufer auf Eigenmarken “umgeleitet”. D.h. Markenhersteller sollten versuchen starre Preise durchzusetzen.
  • Auch aus den genannten Gründen ist die durchschnittliche Marge um 0,7% (erneut) gesunken.
  • Unternehmen, die in ihr Preismanagement investiert haben, weißen eine um 27% höhere EBITDA-Marge auf als die Firmen ohne Preismanagement.
  • Markenartikler, Aldi und Preise

    In der Wirtschaftswoche wird das Ergebnis einer GFK-Untersuchung wiedergegeben: Aldi hat von April 2015 bis Januar 2016 19 neue Markenartikler ins Sortiment aufgenommen. Diese konnten in den ersten sechs Monaten 2016 (also in der Folge der Listung) 10% mehr erlösen, mußten aber zugleich sinkende Preise beim restlichen LEH wahrnehmen. (Ob sie auch ihre Verkaufspreise an den LEH senken mußten ist nicht bekannt, aber anzunehmen. – In Summe fast ein Nullsummenspiel unter Ertragsgesichtspunkten?) Per Saldo bietet Aldi die Artikel 4% günstiger als der restliche LEH an.

    Die Mutigen verdienen Geld

    Gestern Abend war Kai Diekmann (langjähriger Chef-Redakteur der Bild und seit Jahresanfang deren Herausgeber) Gast in der Universität der Bundeswehr Neubiberg (Landkreis München). Im Rahmen der Veranstaltungsreihe „Qualitätssache – Medien auf dem Prüfstand“ werden führende Medienleute von Siegmund Gottlieb interviewt. Diekmann erzählte auch von dem Moment als „Bild“ die Einführung von Bezahldienste angekündigt hat („Bild +“). Vertreter anderer Verlage meinten, dies könne nicht gutgehen, da Informationen im Internet freizugänglich wären und die User abwandern würden. Heute hat Bild im Internet mehr zahlende Abonnenten als die Print-Ausgabe der Süddeutsche.
    Dieses Beispiel sollten sich insbesondere kleinere Mittelständler einprägen: Diese haben, so scheint es mir, oftmals zu viel Angst die Kunden zu verschrecken und verzichten daher auf Preiserhöhungen, einen angemessenen Preis an sich oder die Weiterbelastung von eigenen, auf Kundenwunsch (B2B) entstandenen Mehraufwendungen.
    Was Diekmann sonst noch sagte: U.a. dass seine Kunden im Internet sich völlig von denen der Printausgabe unterscheiden. Nicht nur vom Alter her (klar), sondern auch vom Bildungsgrad (50% der Online-Leser haben zumindest Abitur). Und – von wegen Zeitungssterben – nie zuvor war die Reichweite der „Bild“ so groß wie heute.

    Pricing – Trends

    Mit dem Geschäftsführer einer anderen Pricing-Beratung sprach ich kürzlich über die kommenden Trends im Bereich der Preisgestaltung, der Verkaufspreis-Optimierung. Wir haben uns einig, dass neue Technologien zwei Trends maßgeblich beschleunigen werden:
    1. Das dynamische Pricing. Mittels digitaler Preisschilder und natürlich vor allem im Internet können die Preise permanent und situativ (nach Tageszeit, Wochentag, Wetter etc.) angepaßt werden.
    2. Das personalisierte Pricing. Warum soll jeder gleichviel für ein Produkt zahlen? Heute sehen wir bereits, dass Nutzer von Apple-Betriebssystemen eher mehr zahlen müssen im Internet, dass in Deutschland ansässige Kunden bei Internet-Reservierungen mehr für ein Leihauto in UK zahlen müssen als dort ansässige Kunden. Künftig wird eine Frau, deren Augen beim Anblick eines Kleides leuchten wohl mehr bezahlen müssen als eine Frau, die das Kleid eher gelangweilt betrachtet.

    Hierüber haben wir nicht gesprochen: Grundsätzlich sehe ich einen gewissen Preisdruck als Folge der Digitalisierung. Wenn die Produktivität wirklich steigt bzw. Kapazitäten freigesetzt werden, dann wird ein Teil oder gar der Großteil dieses Zusatzertrages an den Kunden weitergegeben werden. Wieso sollten Kapazitäten freigesetzt werden? Nun, wenn Fahrzeuge autonom fahren, werden weniger benötigt, da man jederzeit via Handy ein Auto bestellen kann. Und auch wenn sich das Elektroauto schwer tut, allein ein Marktanteil von 5 oder 10% würden die Hersteller konventioneller Antriebsstränge unter Druck geraten. Wer die Gefahr des Preisdrucks nicht sieht, der möge sich einmal klassische Branchen anschauen, in denen die Nachfrage (stark) zurückgegangen ist (z.B. Druckmaschinen oder auch Druckerzeugnisse). Die Verbreitung der 3-D-Drucker dürfte ebenfalls zu Überkapazitäten führen. Die 3-D-Drucker stehen in Konkurrenz zu klassischen Fertigungsmaschinen, die aber nicht sofort stillgelegt werden, sondern notfalls zu Grenzkosten weiter benutzt werden.

    Preissensibilität der Kunden

    Ein aktueller Vergleich verdeutlicht wie unterschiedlich spendabel Kunden sein können. Obwohl im 1. Quartal 2016 doppelt so viele Apps bei Google Playstore wie im Apple App-Store downgeloadet wurden, konnte Apple einen doppelt so hohen Umsatz verzeichnen.
    Diese Zahlen sollten denen zu denken geben, die günstig Produkte verkaufen in der Hoffnung, dass sie in der Folge durch das Anbieten durch Zusatzleistungen den subventionierten Verkaufspreis ausgleichen können. Ähnliche, nicht direkt übertragbare Erfahrungen habe ich im B2B-Geschäft gemacht: Wer zu hohe Rabatte oder Boni gewährt, wird kaum wieder stark und glaubwürdig handeln können.
    Zum App-Store-Artikel: Link

    Google fragt machbare Preise für neues Produkt ab

    Für viele Unternehmen schwer vorstellbar, praktiziert es derzeit Google: Für ein neues Produkt (modulares Smartphone) befragt Google potenzielle Kunden nach den machbaren Preisen. Untersuchungen zeigen, dass derartige Umfragen sehr hilfreich sein können und Kunden nicht automatisch versuchen den Preis zu drücken. Je nach Kunden-Bewertung kann dann der Verkaufspreis deutlich die klassische Kalkulation übertreffen.
    Durchaus kritisch anzusehen sind dabei m.E. zwei Faktoren, die Google aber sicherlich bedacht haben wird:
    1. Durch die modulare Abfrage können Kunden schnell ihr Budget überschreiten. Wer – weil er die Funktion interessant findet – stets den höchsten Wert anklickt, suggeriert in Summe einen sehr hohen Verkaufspreis, über den er dann allerdings erschrocken sein dürfte.
    2. Es nehmen Personen an der Umfrage teil, die Geld hierfür erhalten. Möglicherweise werden hierdurch “geldiege” Kunden vernachlässigt.
    Aber wie erwähnt, dürfte dies Google berücksichtigen.
    Hier der Link, der anschaulich zeigt, welches die relevanten Werttreiber sind.
    Apropos Google: Festmontierte Windräder waren womöglich gestern, da teuer und häßlich. Die Zukunft kann Makani gehören. Das Video auf der Mitte der Seite ist m.E. sehenswert.

    Buchrezension: Preisheiten von Hermann Simon (2. Aufl.)

    Bereits 2015 erschien die zweite, erweiterte Auflage von „Preisheiten“, dem neuen Standardwerk über Pricing, verfaßt vom Preispapst Prof. Dr. Hermann Simon. Simon war vor 30 Jahren Mitgründer der Beratungsgesellschaft Simon-Kucher & Partners. Die Gesellschaft zählt heute rund 800 Mitarbeiter und verweist auf eine Erfahrung von vielen tausend Beratungsprojekten, so Simon im Vorwort. Simon-Kucher & Partners arbeitet weltweit und zählt neben dem gehobenen Mittelstand vor allem Konzerne zu ihren Kunden. Simon war u.a. an der Einführung neuer Preismodelle wie der Bahncard beteiligt und schreibt selber, dass ihm der Preis in 1.000 Varianten begegnet sei.

    Wie bereits die erste Auflage ist auch die Neu-Auflage absolut lesenswert. Die Einführung, in der der Preis als Gewinntreiber Nr. 1 vorgestellt wird, ist bisweilen zwar banal, aber umso wertvoller für Führungskräfte, die leicht bei Preisverhandlungen nachgeben. Es wird gezeigt, dass der mit Preissenkungen erhoffte Absatzanstieg selten erreicht werden kann. Im Anschluß wird exemplarisch am Beispiel von Mineralwasser (Evian) gezeigt, dass selbst Commodities Preisausreißer ermöglichen. Ob der ideale Preis auf Grund von Experten- oder Kundenbefragungen sowie von Marktdaten bestimmt werden kann, wird im dritten Kapital diskutiert.

    Im vierten Kapital werden die psychologischen Aspekte bei der Wahrnehmung des Preises vorgestellt (Preisschwellen – Risiko Inflation/ Ankerpreis für Güter/ Dienstleistungen, die der Kunde nicht beurteilen kann/ Prestige-Preis – Ferrari). Anhand nachvollziehbarer Beispiele wird die kaum bekannte Prospekttheorie erläutert. Diese erklärt, warum es sinnvoll sein kann einen Rabatt zu gewähren anstatt von vornherein den Preis entsprechend zu senken: Das zusätzliche Gewinngefühl des Kunden. Wenig bekannt ist auch das Mental Accounting. Der Konsument ordnet Dinge verschiedenen Kontenklassen mit unterschiedlichen Preisvorstellungen zu.

    Ein Thema beim Pricing stellt die aus Kundensicht erwartete Wertbeständigkeit dar. Plakativ sei das Beispiel Porsche erwähnt: 70% aller jemals gebauten Porsche sind heute noch fahrbereit, weisen also nicht nur eine gute Qualität auf, sondern rechtfertigen auch noch Reparaturkosten. Was aber konnte Tesla bei der Einführung des Modell S machen um Vertrauen zu gewinnen? Tesla versprach binnen 3 Jahre jenen Wertverlust, der über der Mercedes S-Klasse liegen sollte, auszugleichen und konnte so von der Mercedes-Reputation profitieren.

    Dieser Einführung in die Thematik folgt anhand von Beispielen die Übertragung in die tägliche Praxis: Preisdifferenzierung statt Einheitspreis, Formen der Preisbündelung (Sonderausstattungen, Personengruppen), neuere Preisformen wie Dynamic Pricing (Internet!), Revenue Management. Preis in Krisenzeiten, Überkapazitäten und Preiskriege werden im Anschluss thematisiert. Zum Schluß des absolut lesenwertes und gut geschriebenen Buches werden Preis-Innovationen vorgestellt. Fazit: Bessere Preise und damit vor allem höhere Gewinne sind häufig machbar. Es geht selten um signifikante Preiserhöhungen. 1 oder 2% bessere Preise, denen kein Aufwand gegenübersteht, reichen bereits aus um das Ergebnis deutlich zu verbessern.

    Warum hohe Marktanteile gefährlich sind

    Sofern Sie nicht ein Unternehmen mit USP führen – sei es aus Marketing-Sicht (z.B. Apple) oder aus technologischer Perspektive (Hidden Champion), gehen hohe Marktanteile häufig zu Lasten der Umsatzrendite. Dies gilt nicht für alle Branchen (Lebensmittelhändler profitieren von ihrer großen Einkaufsmacht und der Skalierung ihrer Logistik-Infrastruktur), aber doch für typische KMU mit ein- oder zweistelligem Mio-Umsatz.

    Kürzlich war ich bei einem Lohnbetrieb mit guter Umsatzrendite, der bei guter Auslastung weiter wachsen wollte. Unzufrieden war er damit, dass er bei 3/4 seiner Angebote eine Absage erhielt. Der Kunde meinte, dass er eigentlich bei 2/3 der Angebote erfolgreich sein sollte. Die erfolgreiche Realisierung seiner Überlegung hätte einen erheblichen Umsatzanstieg mit entsprechenden Investitionen zur Folge. Ob er ausreichend qualifiziertes Personal bekommen würde, kann hier nicht beurteilt werden.
    Ich konnte ihm zum Glück überzeugen, dass er bei einer Preissenkung von 5% zwar vermutlich 20% erhalten würde, mittelfristig aber Gefahr laufen würde das gesamte Preisniveau zu senken. (Grund: Normale Kundenfluktuation). Vielleicht machen Sie diese Rechnung einmal für Ihr Unternehmen.

    Fazit: Sofern Ihr Unternehmen einem Wettbewerb ausgesetzt ist und ihr Vertrieb professionell auftritt, kann eine geringere Zuschlagsquote eher ein gutes als ein schlechtes Zeichen sein. Hilfreich kann sein, wenn sich die Vergütung des Vertriebs nicht nur an absoluten Umsätzen orientiert.

    Einen ähnlichen Fall hatte ich vor einiger Zeit. Hier wurde das Gespräch mit dem Geschäftsführer aber dadurch gestört, dass er mehrmals von verschiedenen Mitarbeitern, die ihm Probleme schilderten, gestört wurde. Mal fehlte ein Etikett, mal war die Spezifikation zu ungenau und eine Terminverschiebung seitens eines Kunden (“das macht er immer”) gab es auch noch. Diese kumulierten Probleme deuteten darauf hin, dass er vermutlich die Kalkulationssätze senken könnte, sofern er die internen Abläufe und die Kommunikation mit den Kunden in den Griff bekommen würde.

    Vor Angst gestorben ist auch gestorben…

    … lautet ein Spruch, der auch für das Pricing zutrifft. Aktuelles Beispiel ist m.E. die Diskussion um die drohenden Negativ-Zinsen. Einige Sparkassen überlegen lieber Bargeldbestände in ihren Tresoren zu behalten als an die Zentralbank weiterzuleiten und hierfür Strafzinsen zu zahlen. Grund: Sie haben Angst diese Zinsen (samt Aufschlag) weiter zu verrechnen. Keiner hat den Mut als erster Gebühren für das Aufbewahren der Guthaben zu verlangen. So oder so wird die Angelegenheit Geld kosten. Niemand will der erste sein, der Gebühren erhebt. Kunden, die nicht einsehen wollen, dass die “Lagerung” von Geld ebensolches kostet, sind nicht fair.

    Im Grunde wiederholt sich das Verhalten der Zeitungsverlage, insbesondere der Tageszeitungen. Diese stellen seit Jahren große Teile ihrer Inhalte kostenlos ins Internet. Dies geschah ursprünglich in der Hoffnung auf adäquate Werbeeinnahmen, die so aber nur selten kamen. In der Sackgasse steckend, haben unverändert die wenigsten Verlage den Mut Bezahlschranken auszuprobieren. Dabei ist die Einführung m.E. jetzt wichtiger denn je. Denn neue Dienste wie Blendle sorgen für ein “Rosinen-Picken” der Leser. Der Blendle-Leser erhält morgens eine kurze Presseschau entsprechend seiner Schwerpunkte und kauft dann die Artikel – aus völlig verschiedenen Zeitungen, die ihm gefallen. 1/3 des Erlöses verbleibt bei Blendle. Mittelfristig kann dies dazu führen, dass die Zeitung in Profit-Center unterteilt wird (Aufwand Sport vs. Erlös Sport etc.) und der Gesamt-Umsatz sinkt. Die Blendle-Gelder gehen zu Lasten der Zeitungen, sofern sie die Käuferzahl nicht adäquat steigern können.

    Und die Banken? Bei diesen sehe ich ebenfalls die Gefahr, dass sie einerseits die Mobilität ihrer Kunden überschätzen bzw. deren Fairnis unterschätzen und so langsam immer schwächer werden. Auf der Gegenseite werden sie versuchen weiter zu sparen, so wie dies die Zeitungsverlage getan haben, mit der Konsequenz eines Qualitätsverlustes. So entstehen Abwärtsspiralen.

    Wie so oft gilt auch für Zeitungen/ Banken aber auch andere Unternehmen: Lieber weniger Kundschaft/ Absatz, dafür aber bessere Preise.